Mitarbeiterführung: Welches Führungsverfahren in welcher Situation?

07. July 2016
Führungskompetenz, Soft Skills
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Eine gute Mitarbeiterführung gehört für jeden Vorgesetzten zu den größten fortwährenden Herausforderungen, die ihn ein Leben lang begleiten. Manche Menschen vertreten die Auffassung, dass man entweder als Führungskraft geboren wird oder man diese Fähigkeit eben nie erlernt. Sicherlich hat die Führungsarbeit viel mit emotionaler Intelligenz zu tun und einigen Chefs fällt die Leitung eines Teams einfach leichter als anderen. Doch mit dem nötigen Know-how und der richtigen Methodik kann jedem eine gute Führung gelingen – auch Neueinsteigern.

Heinz-Josef Botthof ist Experte für Mitarbeiterführung und berät seit vielen Jahren sowohl neue als auch gestandene Vorgesetzte dabei, den richtigen Führungsweg einzuschlagen. Im Interview hat er uns verraten, welche verschiedenen Führungsverfahren es gibt und wie Sie leicht erkennen, welchen Weg Sie einschlagen sollten. Außerdem haben wir mit Felicia Vollkammer gesprochen, Beraterin von Führungskräften. Sie verrät mehr darüber, welche Methoden bei der Mitarbeitermotivation helfen.

Unterschiede in der Mitarbeiterführung

Herr Botthof, Sie arbeiten seit vielen Jahren als Trainer bei uns und stellen in Ihrem Seminar „Managementtraining für Teamleiter“ unter anderem verschiedene Führungsverfahren vor. Welche Möglichkeiten und Unterschiede gibt es im Bereich der Mitarbeiterführung?

Mit den Führungsverfahren bestimmt sich die Zusammenarbeit zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern. Es kann eine sehr enge Führung sein, bei der die Freiräume für den Mitarbeiter gering sind und er stark weisungsgebunden arbeitet. Es kann aber auch eine lockere Führung sein, bei der dem Mitarbeiter sehr viele Freiräume und Gestaltungsspielräume gewährt werden. Die Führungsarbeit reduziert sich auf die Abstimmung der Ziele und die dann regelmäßig erfolgende Kontrolle.

Wie findet man da den richtigen Weg?

Die Kunst der guten Führung ist es, den für den jeweiligen Mitarbeiter passenden Stil zu finden. Mitarbeiter sollten weder unterfordert sein und sich langweilen, noch überfordert sein und unter Dauerstress stehen. Beide Situationen führen zu keinen guten Ergebnissen.

Daher ist die größte Herausforderung für eine Führungskraft sicherlich, situativ zu führen. Was allerdings gerade bei hohem Zeitdruck nicht einfach ist. Führungskräfte neigen dann gerne dazu, alle Mitarbeiter mit dem gleichen Stil zu bedienen.

Führungsverfahren im Vergleich

Können Sie uns einige der Führungsverfahren genauer vorstellen?

Das wohl bekannteste Verfahren ist die Delegation oder „Management by Delegation“ (MbD). Die Idee dahinter: Führungskräfte können und sollen nicht alle Arbeiten allein erledigen. Das Ziel einer guten Mitarbeiterführung ist es daher, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal in die Erledigung der anstehenden Aufgaben einzubinden. Die Arbeit soll von der Person erledigt werden, die es am besten kann! Delegation kann so einen Beitrag zur Qualifizierung und zur Motivation leisten. Übertragen wird nicht nur die Aufgabe an sich, sondern auch die Kompetenzen und Verantwortung. Leider wird das wunderbare Verfahren von Führungskräften oft nur zum Abschieben von Aufgaben missbraucht.

Ein weiteres Verfahren ist „Management by Objectives“ (MbO). Dabei werden mit dem Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum (zum Beispiel 1 Jahr) Ziele vereinbart, die er erreichen soll. Bei der Umsetzung hat er große Spielräume, die er je nach eigenem Ansatz nutzen kann. Am Ende muss nur das Ziel erreicht sein. Wenn realistische Ziele gesetzt werden, die gemeinsam mit dem Mitarbeiter aufgestellt werden, und die Zielerreichung auch klar messbar ist, handelt es sich um ein wunderbares Führungsverfahren. Es verschafft zudem der Führungskraft etwas Ruhe. Der Mitarbeiter ist mit einer größeren Aufgabe über längere Zeit eigenverantwortlich beschäftigt. Die Führungskraft kontrolliert und berät nur bei Bedarf. Leider kommt es häufig zu Situationen, bei denen nur noch die Zahl und nicht der Mitarbeiter gesehen wird. Extrem ist dies bei Einheiten mit einer großen Leitungsspanne.

Als drittes Verfahren will ich „Management by Communication“ (MbC) vorstellen. Es ist eine Wortschöpfung von mir, die verdeutlichen soll, dass Führung vom Dialog mit dem Mitarbeiter lebt. In allen Verfahren brauchen wir gute Kommunikation. Gleichfalls transportieren Führungskräfte durch Kommunikation Fakten, die für die Arbeit erforderlich sind und ebenso die Wertschätzung für den Mitarbeiter. Daraus erwächst Identifikation, Vertrauen und damit Motivation. Leider fällt die Kommunikation immer häufiger dem Zeitmangel zum Opfer.

Herausforderungen in der Mitarbeiterführung

Mit welchen Herausforderungen tun sich Führungskräfte heute schwer?

Der Dialog mit den Mitarbeitern findet nicht statt. Viele Führungskräfte führen nicht, sondern verwalten ihre Mitarbeiter und schauen auf deren Auslastung. Unterstützt durch das Verfahren „Führen mit Zielen“ werden zu Jahresbeginn Ziele festgelegt, die dann im laufenden Jahr kontrolliert werden. Daraus ergeben sich zum Teil Führungssituationen, die ich als „Führen nach Zahlen“ bezeichne. Erreicht der Mitarbeiter die Zahl, muss er ein guter sein. Erreicht er das Ziel nicht, fragt keiner danach, mit welchem Einsatz, welchem Engagement und welchem Zeiteinsatz der Mitarbeiter unterwegs war. Es muss ein schlechter Mitarbeiter sein.

Das ist zwar ein einfaches Verfahren, allerdings alles andere als motivierend. Führen bedeutet, sich um Menschen zu kümmern, nicht Zahlen zu verwalten.

Was fällt diesen Führungskräften da besonders schwer?

Nach meiner Beobachtung ist es der Umgang mit Veränderungen. Wir erleben sehr komplexe Situationen, die von den Führungskräften gesteuert werden müssen. Gleichfalls findet es unter einer enormen Dynamik statt. Diese gefühlt ständigen Veränderungen bringen Führungskräfte unter Druck, weil sie immer wieder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Veränderungen gewinnen müssen. Das ist stets mit schnellen Entscheidungen gekoppelt. Hinzu kommt dann noch der enorme Zeitdruck.

Die Zielvereinbarungen (MbO) führen dann noch dazu, dass sich jeder auf seine Ziele und damit seine Interessen fokussiert. Die vorhandenen Umstände wären aber viel leichter im Team lösbar. Aus meiner Sicht müssen Führungskräfte wieder lernen, sich ganzheitlich zu orientieren. Es geht nicht um „mein Ziel“, es geht um unser Ziel, den Zielkatalog des Unternehmens.

Was können Sie den Führungskräften raten?

Wir müssen mehr Bereitschaft zeigen, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Kommunikation aktiv zu leben. Es gibt zahlreiche – auch prominente – Beispiele, was mit Unternehmen passiert, in denen Ressort-Egoismen und Fokus auf persönliche Ziele lange Zeit gelebt werden.

Kommunikation als Voraussetzung

Kommunikation ist ja bekanntlich der Schlüssel zu guter Mitarbeiterführung. Welche Kommunikationskanäle sind wann genau die richtigen?

Moderne Technik hat die Kommunikationskanäle massiv verändert. Leider aber nicht immer die Qualität. Wir können synchrone und asynchrone Kommunikationskanäle unterscheiden. Jede Form hat Vor- und Nachteile und ist damit für die eine oder andere Kommunikationssituation besser oder schlechter geeignet.

In der synchronen Kommunikation müssen alle zur gleichen Zeit verfügbar sein. Es findet ein Dialog statt, bei dem der andere direkt die Reaktion des Gesprächspartners oder einer Gruppe erkennen kann und sich dann entsprechend in seinen Aussagen anpassen kann. Überzeugen wird damit leichter. Der Nachteil ist die Verfügbarkeit aller Beteiligten und der damit verbundene Abstimmungsbedarf. Es handelt sich um persönliche Gespräche oder Telefonate. In größeren Runden (zum Beispiel Besprechungen) kann es auch noch dazu kommen, dass Inhalte nicht gleichermaßen für alle relevant sind. Damit wird ein solcher Termin schnell als Zeitverschwendung angesehen.

In der asynchronen Kommunikation sind Senden und Verarbeiten zeitlich entkoppelt. Sie eignet sich perfekt für Mitteilungen an eine andere Person. Es sind die Kanäle E-Mail, SMS, Fax und Brief. Während der eine Partner eine Information schriftlich fixiert und versendet, kann der andere Partner diese Informationen zu einer Zeit verarbeiten, wenn es bei ihm gut in den Ablauf passt. Bei Abstimmungsverfahren kommt es aber zu einem regelrechten E-Mail-Ping-Pong. Außerdem entstehen sehr schnell Missverständnisse, weil der Leser die Inhalte interpretiert.

Grundsätzlich können wir festhalten: Wenn zwischen den Gesprächspartnern noch ein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden muss, sollten synchrone Kanäle genutzt werden. Besteht eine gute, vertrauensvolle Beziehung kann die schriftliche Kommunikation genutzt werden.

Ist emotionale Intelligenz die Basis für erfolgreiche Kommunikation?

Zumindest ist sie ein wesentlicher Beitrag. In einer zunehmend hektischen Welt sind viele Menschen in der Kommunikation sehr stark auf ihre Themen konzentriert. Daraus ergeben sich vielfach Missverständnisse, weil die Gesprächspartner aneinander vorbeireden. Empathie kann zum Beispiel deutlich helfen, die Kommunikation zu verbessern. Außerdem wirken sich Selbstbewusstsein und Selbststeuerung sehr positiv auf die Kommunikation aus.

Motivation in der Mitarbeiterführung

Frau Vollkammer, welche Instrumente der Motivation geben Sie unseren Lesern an die Hand?

In der Tat gilt es, die zwei Pole in der Führungsarbeit miteinander in Einklang zu bringen. Gleichzeitig ist es mir ein besonderes Anliegen, dass der Kontrollbegriff nicht negativ aufgefasst wird, sondern mit einem positiven Grundverständnis von Mitarbeiterführung versehen wird. Es geht eben nicht darum, einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu überwachen, sondern die Arbeitsprozesse im Blick zu behalten und bei Bedarf zu optimieren. Zum anderen muss eine gesunde Führung die Kreativität und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter fördern und nutzen, indem ihnen möglichst viel Eigenverantwortung und Souveränität in der konkreten Arbeitsumsetzung übertragen werden. Diese Dichotomie sollte nicht als Gegensatz begriffen werden, sondern als entscheidender Faktor, um zufriedene, engagierte und motivierte Mitarbeitende langfristig für das Unternehmen begeistern zu können. Prinzipiell sollte der Grundsatz gelten: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.

Das Problem der Kontrolle

Wie kann Kontrolle gelingen, ohne die Mitarbeiter zu demotivieren?

Es ist zunächst von großer Bedeutung, das wechselseitige Rollenverständnis transparent zu kommunizieren und stets auch klar zu machen, dass es keine Hierarchie der Wichtigkeiten bezogen auf die beteiligten Persönlichkeiten gibt. Jede und jeder ist von jeder und jedem abhängig. Diese Form des Teamspirits lässt Kontrolle auch nicht in dem eher negativ besetzten Verständnis erscheinen. Eine Führungskraft muss verschiedene Leitungsaufgaben wahrnehmen und fungiert zugleich als Bindeglied zwischen seinen Mitarbeitenden und der höheren Führungsebene. Im Kern geht es also darum, ein wechselseitiges Verständnis für die jeweiligen Verantwortungsbereiche zu etablieren und Respekt, Transparenz und Integrität zum Maßstab aller werden zu lassen.

Motivation über die Kommunikation

Welche Fehler kann man im Hinblick auf das Mitarbeitergespräch machen?

Mitarbeitergespräche sind oftmals atmosphärisch speziell für beide Parteien. Die Führungskraft hat den Balanceakt zwischen konstruktiver Kritik und Wertschätzung beziehungsweise Lob zu stemmen. Die Mitarbeitenden erwarten gleichzeitig eine positive Zukunftsperspektive und eine Genugtuung für den vergangenen Arbeitseinsatz. Eine gute Gesprächsführung im Sinne einer Berücksichtigung wichtiger Prinzipien, wie das Einhalten von Feedbackregeln oder das aktive Zuhören, bilden dabei die Basis. Die größten Fehler, die eine Führungskraft im Mitarbeitergespräch machen kann, liegen in meinen Augen in einer Verletzung der Beziehungsebene: Spitze Kommentare, geringschätzige Bemerkungen, Ablenkungen und damit fehlende Aufmerksamkeit oder auch die schlichte Abwesenheit von offenen Fragen. Eine Führungskraft muss an seinen Mitarbeitenden ernsthaft interessiert sein und Empathie nicht nur zeigen, sondern auch leben. Letztlich ist das Mitarbeitergespräch aber nur dann für beide Seiten ein hilfreiches Instrument, wenn auch zwischen zwei Gesprächsterminen konstruktive Umgangsformen zum Arbeitsalltag gehören.

Die Frage nach dem Gehalt

Welche Rolle spielt das Gehalt für die Motivation?

Eine nicht ganz einfach zu beantwortende Frage. Für viele gehören finanzielle Anreize zu den Hauptquellen für Motivation. Motivationsstrukturen und Prioritäten sind jedoch individuell verschieden und lassen sich nicht allgemeingültig definieren. Für eine überwiegende Anzahl an Mitarbeitenden kommt es für ihre Zufriedenheit jedoch auch auf die Rahmenbedingungen jenseits der Lohntüte an: Werde ich wertgeschätzt? Lässt mein Arbeitgeber auch Freiräume für private Entwicklungen wie die Familienplanung oder die Pflege Familienangehöriger zu? Fördert mein Arbeitgeber individuelle Entwicklungen wie Projekte, Fortbildungen oder Schulungen? Werde ich in meiner physischen und psychischen Gesunderhaltung unterstützt? Insgesamt muss wohl konstatiert werden, dass gute Mitarbeiterführung immer mehrgleisig gedacht werden muss. Offenheit für die Bedürfnisse des Gegenübers ist hierbei ein ganz wesentlicher Baustein.

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