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Ganz klar, die Pandemie hat zu einem Umbruch in der Arbeitswelt geführt. Neben den Veränderungen hinsichtlich Arbeitsort und Arbeitszeit ist es vor allen Dingen ein kultureller Wandel. Dieser hat sich bereits vorher abgezeichnet, wurde aber mit der Pandemie extrem beschleunigt. Juliane Benesch, verantwortlich für das Career Development im Talent Team Germany bei EY, erzählt: „Wir haben bei EY all die Strömungen formalisiert und die Chance zum Kulturwandel genutzt. Mit den New Working Realities haben wir geeignete Rahmenbedingungen für unsere Mitarbeitenden geschaffen.“ In diesem Gastbeitrag verrät die Expertin, was das konkret für Mitarbeitende bedeutet und wie ein gutes Teamgefühl entstehen kann.
Die New Working Realities umfassen folgende Bereiche:
Arbeitsort und -zeit
Kommunikation und Zusammenarbeit
Tools und Technologie
Ein hohes Maß an Flexibilität bezüglich der Arbeitszeit, des Arbeitsplatzes und der Strukturierung der eigenen Aufgaben steht im Fokus. Laut der Studie „EY Work Reimagined 2021 Survey“ möchten 9 von 10 Mitarbeitende selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten. Dies steigert einerseits die Attraktivität unseres Unternehmens in den Augen von Bewerbern, hat aber vor allem einen positiven Einfluss auf unsere Kultur, sowie die Effektivität und das Wohlbefinden unserer Mitarbeitenden.
Bei EY denken wir flexibel und bedarfsgerecht und sind mit den Mitarbeitenden regelmäßig im Dialog bzw. beteiligen auch unsere jüngere Belegschaft an diesem Gestaltungsprozess. Das ist auf lange Sicht wirkungsvoller als Mikromanagement und Top-Down-Anordnungen. Unsere Zusammenarbeit ist auf allen Ebenen von Vertrauen geprägt; was zudem die wichtigste Voraussetzung für unsere New Working Realities ist.
Bei EY gilt aktuell der sogenannte Dreiklang: Kunde, Büro oder Homeoffice. Die Wahl des Arbeitsortes ist sehr häufig geprägt von den Aufgaben, zum Beispiel kann konzentrierte und konzeptionelle Arbeit oftmals besser von zu Hause aus erledigt werden, physische Workshops finden beim Kunden vor Ort statt und für den sozialen Austausch und das Netzwerken ist das Büro der geeignetste Ort.
Die veränderten Arbeitsrealitäten stellen auch neue Anforderungen an die Führungskräfte. Führung wird weiterhin benötigt, aber mit neuen Schwerpunkten.
Neben einem agilen Mindset wird das Thema Kommunikation, Empathie und Vertrauen hier essenziell, zum Beispiel müssen Entscheidungskompetenzen und -verantwortung glaubwürdig delegiert werden, gleichzeitig aber den Mitarbeitenden genügend Freiräume zur Erfüllung ihrer Aufgaben zugestanden werden.
Es braucht eine offene und transparente Kommunikationsstruktur, in der Vertrauen eine Rolle spielt. Hier müssen die Führungskräfte als auch Mitarbeitende regelmäßig in unterschiedlicher Form in den Dialog treten, aber auch Erfolge gemeinsam feiern und den Mitarbeitern ein Zugehörigkeitsgefühl vermitteln – unabhängig vom Arbeitsort.
Bei der individuellen Mitarbeiterentwicklung sind Führungskräfte verstärkt in der Rolle als Inspiratoren und Coaches gefragt. Grundlage dafür ist eine offene und konstruktive Feedbackkultur, die bereits fester Bestandteil unserer Unternehmenskultur ist.
In herausfordernden Zeiten müssen wir zudem unsere Mitarbeitenden ermutigen und befähigen, nicht nur für ihre Aufgaben, sondern auch für ihr eigenes Wohlbefinden Verantwortung zu übernehmen. Das ist ein Thema das ganz oben auf der People Agenda der Geschäftsleitung steht. Wir haben geeignete Rahmenbedingungen geschaffen, um unsere Mitarbeitenden bei ihren persönlichen Herausforderungen zu unterstützen. In Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister bieten wir vielfältige Angebote für die alltäglichen Herausforderungen (zum Beispiel Kinderbetreuung, Achtsamkeits- und Resilienz-Workshops, Expertenberatung für unterschiedlichste Lebensbereiche, Trauer- und Krisenbegleitung, Sport und Wellbeing etc.) an.
Die Themen werden zunehmend komplexer, eine effektive Zusammenarbeit im Team ist in den New Working Realities daher ein essenzieller Bestandteil und der Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Ein gutes Team nutzt das Potenzial jedes Einzelnen. Folgende Aspekte sind für uns dabei entscheidend:
Vorbereitung und Akzeptanz im Team:
Alle Teammitglieder sollten von Beginn an einbezogen werden. Dabei geht es nicht nur um die Etablierung von klaren Strukturen und Verantwortlichkeiten für die Zusammenarbeit, sondern auch um die Festlegung einer Teamidentität (Normen und Werte des Teams). Es sollte dabei nicht bei Einmalveranstaltungen bleiben, sondern in regelmäßigen Reflexionsmeetings bestehende Prozesse hinterfragt und bei Bedarf angepasst werden. Wir bieten den Teams hier Unterstützung an, zum Beispiel über Teamworkshops oder Team Coaches.
Schaffung und Erhaltung einer Teamkultur:
Eine gute Teamkultur ist die Grundlage für motivierte, effiziente und erfolgreiche Teamzusammenarbeit. Auch wenn alle an verschiedenen Orten sind, schaffen regelmäßige Team-Lunches, virtuelle Coffee Calls oder Get-together einen kommunikativen Austausch. Teammeetings und gemeinsame Teamerlebnisse schaffen Zugehörigkeit.
Effektiver Einsatz technischer Möglichkeiten:
Der Einsatz von Online-Tools trägt hier maßgeblich zum Erfolg bei. Wir haben daher schnell in innovative Technologien investiert, die eine Zusammenarbeit unabhängig vom Arbeitsort abwechslungsreich und effektiv machen.
Die Personalentwicklung muss sich auf die veränderte Arbeitswelt einstellen. Sie wird zur Gestalterin und Treiberin bei der Konzeption und Umsetzung digitaler und innovativer Lernformate. Zudem braucht es ein neues Verständnis von dem, wie sich Menschen in ihren Arbeitskontexten entwickeln und wie sie lernen können. Dabei geht es weg von der reinen Wissensvermittlung hin zur Kompetenzentwicklung. Die Personalentwicklung muss die Mitarbeitenden mit den zukünftigen Kompetenzen qualifizieren, die für den Unternehmenserfolg benötigt werden. Sie wird dabei zu einem Lernbegleiter.
Hierbei stehen für uns folgende Themen im Fokus:
Flexibilisierung der Lernformate:
Empowerment durch digitale Lernangebote mit orts- und zeitunabhängigen Formaten, die ein selbstbestimmtes Lernen ermöglichen (zum Beispiel Web based learning oder Online-Kurse) als auch hybride Lernangebote für die optimale Verbindung beider Welten.
Kollaboratives Lernen:
Lerninhalte werden nicht mehr nur zentral entwickelt, sondern kommen direkt aus den Netzwerken. Der Fokus liegt auf individuellen Fallbeispielen mit möglichst viel Raum für Austausch und Vernetzung (zum Beispiel Learning Communities, Office Learning Events, Peer Coaching Sessions), idealerweise unter Einsatz innovativer Kollaborationstools (und offenen Plattformen für Know-how-Transfer).
Etablierung zielgerichteter Lernpfade:
Durch interaktive Lernreisen mit hohem Praxisbezug und einer ausgewogenen Mischung aus Theorie, Praxis, Coaching und Community Learning, die zusammen mit dem Fachbereich entwickelt wurden, können sich die Lernenden relevantes Wissen aneignen.
Zukunftsorientiertes Lernen:
Hiermit ist dieVermittlung von zukunftsorientierten Kompetenzen in Form von digitalen Abzeichen (EY Badges) gemeint, mit denen Mitarbeitende ihre Skills und Kompetenzen auch extern ausweisen und kommunizieren können. Die Lernenden haben dabei Spielraum und verschiedene Optionen, wie und wann sie sich das Wissen erarbeiten und dabei ihren eigenen individuellen Lernpfad entwickeln.
Selbstgesteuertes und eigenverantwortliches Lernen:
Das eigenverantwortliche Lernen muss gefördert und eine neue Lernkultur etabliert werden, in der die Lernenden wissen, welche Kompetenzen für die Erfüllung ihrer Aufgaben noch entwickelt werden müssen und sich dafür ihre Lernarrangements selbst organisieren. Die Führungskraft kann hier als Lerncoach fungieren.
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