PMO, ja oder nein? Warum ein Project Management Office sinnvoll ist!

Ob nacheinander oder sogar gleichzeitig – wo viele Projekte gemanagt werden müssen, fallen eine Reihe an unterstützenden Tätigkeiten an, die für alle Projekte gleichermaßen erfolgen. Vor allem in großen Unternehmen kommt daher häufig der Wunsch nach einer zentralen Anlaufstelle zur Unterstützung und Beratung auf. Die Rede ist von einem Project Management Office (PMO) oder auch nur von einem Project Office (PO). Aber ist das eigentlich dasselbe? Welche Unterschiede bestehen zwischen den Office-Typen? Welche Form bietet sich für Ihr Unternehmen an? Und welche Aufgaben übernimmt ein solches Projektbüro überhaupt? 

In diesem Beitrag geben wir Antworten auf all diese Fragen und verraten außerdem, wie Sie mehr Akzeptanz für Ihr Project (Management) Office schaffen können – denn diese effektive Lösung kämpft leider noch viel zu oft um ihre Daseinsberechtigung! 

Das sogenannte Project Office, oder kurz PO, fungiert als ständiger Ansprechpartner für den Leiter eines bestimmten Projekts und übernimmt vor allem die administrative Unterstützung. Anhand dieser Definition wird schnell klar: Das Project Office ist für ein einziges Projekt zuständig und besteht damit nur temporär. Ist das Projekt beendet, wird auch das Projektbüro wieder aufgelöst. 

Das Project Office ist also eine tolle Lösung, um bei der Planung, Datenerfassung und Informationsverarbeitung während des Projekts zu unterstützen. Es „flankiert“ das gesamte Projektmanagement, behält den Überblick und gewährleistet die Aktualität des Projektstatuts. Die projektspezifischen Aufgaben des Project Office lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Das beschriebene PO ist zwar eine wertvolle Unterstützung, um ein Projekt effektiv umzusetzen und dem Projektleiter den Rücken frei zu halten. Doch gerade, wenn mehrere Projekte in einem Bereich oder Unternehmen parallel stattfinden, stellt sich schnell die Frage: Wer behält den Überblick? Schließlich ist es nicht selten der Fall, dass Ressourcen in zwei oder drei Projekten gleichzeitig benötigt werden. Wer entscheidet dann, wie diese aufgeteilt werden? Welches Projekt hat Vorrang? 

Es macht also durchaus Sinn, noch eine andere Form von Projektbüro zu betreiben, welches auf alle parallellaufenden Projekte schaut und diese mit seiner Erfahrung unterstützt. Gemeint ist das Project Management Office (PMO), welches im Multi-Projektmanagement eingesetzt wird. Und das unterscheidet das PMO grundlegend vom zuvor beschriebenen PO.  

Neue Prozesse, ständige Veränderungen oder plötzliche Konfliktsituationen sind in Unternehmen an der Tagesordnung. Doch nicht immer wird in solchen Fällen an die Auswirkungen auf die einzelnen Projekte gedacht. Vielleicht denkt noch jeder Projektleiter an sein eigenes Projekt. Doch wäre es nicht sinnvoller, wenn die unternehmensweiten Änderungen direkt in allen Projekten bedacht und eingearbeitet werden, anstatt jedes Projekt für sich selbst mit den Auswirkungen kämpfen zu lassen? 

Das PMO ist als Verantwortlicher für das Multi-Projektmanagement genau dafür zuständig und schaut gleichzeitig, dass alle Projekte mit der Unternehmensstrategie Hand in Hand gehen. Ein PMO sieht also das große Ganze, das jedes Projekt für sich allein nicht sehen kann. Es kann dabei sowohl auf Bereichs- als auch auf Unternehmensebene bestehen – je nachdem, wie groß das Unternehmen ist, wie viele Projekte anfallen und was am Sinnvollsten erscheint. Anders als das PO ist das PMO damit auch fester Bestandteil des Unternehmens und nicht von der Dauer eines Projekts abhängig. 

Durch seine projektübergreifende Verantwortung unterscheiden sich auch die Aufgaben des PMO von denen des Project Office. Das Project Management Office kann zwar Aufgaben des PO enthalten, übernimmt darüber hinaus aber insbesondere in den Bereichen der Projektstandards, -strategien, -überwachung und -unterstützung weitere wichtige Aufgaben wie zum Beispiel:

Das Ziel des Project Management Office ist es also, alle Projekte effektiv, termin- und kostengerecht abzuwickeln. Dabei behält das PMO die Prioritäten des Unternehmens im Auge, um Ressourcen sinnvoll und fair zu verteilen, und gewährleistet die Qualitätssicherung, indem es als zentrale Stelle die Dokumentation und den Vergleich aller Projekte übernimmt. So kann das PMO jederzeit Prozessoptimierungen empfehlen oder selbst vornehmen. 

Ein Project Office hat es meist noch etwas leichter als ein PMO. Die administrative Unterstützung des Projektleiters wird verstanden, als administrative Assistenz-Aufgabe genehmigt und umgesetzt. Doch große Project Management Offices kämpfen häufig um ihre Daseinsberechtigung, bilden sie doch eine zusätzliche Abteilung, welche Kosten verursacht, auf den ersten Blick aber weder Umsatz noch Gewinn abwirft. Die Schlussfolgerung ist daher leider oft: Reine Ressourcenverschwendung!  

Doch weit gefehlt. Ohne PMO wären so manche Projekte nicht termin- oder kostengerecht durchgeführt worden. Denn genau wie einige nützliche Projektmanagement-Methoden (wir haben die Meilensteintrendanalyse, die Kostentrendanalyse oder die Aufstellung eines guten Projektplans bereits vorgestellt), ist auch ein Projektbüro ein wichtiger Schritt zum Erfolg. 

Möchten Sie also ein PMO durchsetzen, zeigen Sie zunächst einmal das Optimierungspotenzial mit einer solchen Einrichtung auf. Und wenn bereits ein PMO existiert, welches Sie halten möchten, begeistern Sie die einzelnen Bereiche und die Geschäftsleitung auf ein Neues für das Potenzial. Eine solche Begeisterung kann zum Beispiel durch ein neu eingeführtes Lean Tool ausgelöst werden, das dabei hilft, Kalkulationstabellen transparent zur Verfügung zu stellen. Genauso gut können Kick-off-Meetings mit allen Beteiligten mehr Akzeptanz schaffen. Das PMO sollte diese Sitzungen dazu nutzen, die Wichtigkeit jedes Projekts zu bestätigen, indem es den ROI herausstellt. 

Nach dieser anfänglichen Begeisterung gilt es aber, kontinuierlich Leistung zu zeigen. Der Mehrwert des PMO muss herausgestellt werden, ansonsten wird es als unnötiges Backoffice abgestempelt, dessen Erfolg nicht sichtbar ist. Sie als Projektleiter können mit dafür sorgen, dass Ihr Project Management Office die Chance bekommt, zu zeigen, was es kann. Übertragen Sie ihm Verantwortung, lassen Sie es mit der Unternehmensführung eng zusammenarbeiten und auch wichtige Entscheidungsprozesse selbst moderieren. Es muss präsent sein – sonst wird es schnell infrage gestellt. 

Ob sich ein PMO wirklich lohnt, ist mit Zahlen meist nur schwer zu belegen. Doch es geht! Wir empfehlen Ihnen, sich dazu einen externen Berater ins Haus zu holen. Er kann Ihnen am besten dabei helfen, mit den richtigen KPI zu beweisen, dass sich Ihr PMO auch auszahlt.  

Wichtig: Vergleichen Sie diese Werte immer mit dem vorherigen Zeitraum, in dem es noch kein Project Management Office gab. 

Mögliche Key Performance Indicators (KPI) können sein:

Diese quantitative Analyse ist aber noch nicht alles, was Sie dazu einsetzen können, um den Sinn und Zweck Ihres PMO zu belegen. Führen Sie zum Beispiel auch Messungen bei Mitarbeitern durch, die mit dem Project Management Office zusammengearbeitet und davon profitiert haben.  

Mögliche Fragen an Mitarbeiter und Projektleiter könnten sein:

Probieren Sie es aus und setzen Sie sich gemeinsam mit anderen Projektleitern für die Existenz eines Project Management Office in Ihrem Unternehmen ein – Sie werden den Mehrwert dieses PMO schnell zu schätzen wissen!