Mit moderner Vergütung attraktiv auf dem Arbeitsmarkt positionieren

Die Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt ist groß, da müssen Unternehmen ihre Attraktivität durch moderne Modelle in der Vergütung unter Beweis stellen. Wir haben vier Experten hierzu interviewt und einige spannende Ideen für Sie zusammengetragen, um Ihnen einige innovative Wege hin zu moderner Vergütung aufzuzeigen.

Erfahren Sie von Dr. Jan Dörrwächter, warum eine variable Vergütung so wichtig ist und über welche Bestandteile moderne Systeme jetzt verfügen müssen. David Voggeser gibt einen Einblick, wie sich die Vergütungsmodelle verändert haben und welche Trends jetzt eine Rolle spielen. Sibylle Landwehrmann erläutert schließlich, wie Sie Transparenz bei Vergütungssystemen begegnen und Sie die Leistung gerecht abbilden können. Erfahren Sie außerdem von Dr. Christine Abel aus Sicht der Beratung, wie Motivation mit moderner Vergütung gelingt.

Was bedeutet moderne Vergütung, welche Bestandteile sollten Personaler allgemein kennen und beachten?

Moderne Vergütung ist eine Vergütung, welche die Unternehmensstrategie unterstützt. Also eine Vergütung, die auf die Ziele des Unternehmens, des Teams und gegebenenfalls des einzelnen Mitarbeiters ausgerichtet ist und deren Erreichung abbildet. Aktuell sehen wir eine Flexibilisierung insbesondere bei den Nebenleistungen. Viele Unternehmen denken aber auch über eine Beteiligung ihrer Mitarbeiter am Kapital des Unternehmens nach oder haben eine solche schon eingeführt. Vergütung ist heute mehr denn je nicht nur der Lohn beziehungsweise das Gehalt, sondern beeinflusst massiv das Was und Wie der Arbeit.

Welche Personengruppen muss man unterscheiden und welche Entwicklungen sind jetzt wichtig?

Vergütung bildet in der Regel die Komplexität, Größe, Internationalität und Branche eines Unternehmens ab – auf allen Hierarchieebenen. Je größer die individuelle Verantwortung ist und je stärker eine Funktion Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, desto stärker sollte die Vergütung individuell und variabel ausgestaltet sein. Über die Festvergütung sollte dabei stets die normale Lebensführung abgedeckt sein, die variablen Bezüge sollten dagegen mit dem Unternehmenserfolg atmen und dazu motivieren, sich langfristig überdurchschnittlich zu engagieren. Variable Vergütungen sind dabei längst nicht mehr nur ein Privileg einer kleinen Schar von Führungskräften, sondern haben Eingang bis in tarifrechtliche Strukturen gefunden. Für Vorstände von Aktiengesellschaften ist eine Leistungs- und Erfolgsorientierung der Vergütung sogar gesetzlich vorgeschrieben.

Warum sollten Vergütungsmodelle variable Teile enthalten und welche Möglichkeiten gibt es?

Aus Unternehmenssicht bieten variable Vergütungsmodelle die Möglichkeit, die Bezahlung der Mitarbeiter ergebnis- und kostenorientiert zu gestalten. In guten Zeiten kann es höhere variable Bezüge geben, in schlechten Phasen weniger. Dieses Atmen ist aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sowie auch mit Blick auf die Incentivierungslehre sinnvoll.

Nun steht insbesondere der Bonus immer wieder im Mittelpunkt…

Als einjährige variable Vergütung ist der Bonus darauf ausgelegt, unter anderem die Erreichung von individuellen und/oder Team-Zielen auf Jahresbasis zu honorieren. Diese Ziele müssen natürlich anspruchsvoll ausformuliert sein, das Was und das Wie einer Tätigkeit berücksichtigen und schließlich von der jeweiligen Führungskraft auch entsprechend bewertet werden. Ist dies nicht der Fall und wird permanent zu positiv und zu wenig differenziert bewertet, verpufft der Effekt – oder noch schlimmer: Dann produziert der Bonus nicht nur Aufwand, sondern wirkt demotivierend und leistungshemmend.

Gibt es auch langfristig ausgelegte variable Vergütungselemente?

Ja, aber anders als der Bonus sind variable Langfristvergütungen oftmals kapitalmarktorientiert, also vor allem aktienbasiert, und auf die Erreichung von Unternehmenszielen auf einer Basis von drei bis fünf Jahren ausgerichtet. Berechtigte sind in der Regel Führungskräfte ab einer bestimmten Ebene sowie ausgewählte Mitarbeiter in erfolgskritischen Rollen.

Transparenz in der Vergütung erhält aktuell eine hohe Aufmerksamkeit. Welche Anforderungen müssen Unternehmen erfüllen?

Transparenz von Vergütung wird vor allem mit Blick auf Vorstandsbezüge diskutiert. Hier hat sich in den letzten Jahren ein deutlicher Wandel vollzogen. Seit dem Vorliegen der entsprechenden gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben verfügt insbesondere Deutschland über eine Vergütungstransparenz, die international beispielhaft ist. Im Zuge der Bemühungen um geschlechterspezifische Vergütungsgleichheit gewinnt aber auch die Transparenz von Vergütung unterhalb der Vorstandsebene an Bedeutung. Unternehmen müssen nach dem Entgelttransparenzgesetz unter bestimmten Voraussetzungen auf Anfrage Auskunft zu Vergütungsstrukturen im Unternehmen geben.

Und wie lässt sich diese Transparenz herstellen?

Spätestens in mittelgroßen Unternehmen braucht es eine Funktionsbewertung als Ordnungsrahmen für Vergütung, Nebenleistungen, Titel und so weiter. Liegt dieser Ordnungsrahmen vor, können Unternehmen rasch und flexibel auch auf Anfragen resultierend aus den neuen gesetzlichen Anforderungen zur Entgelttransparenz reagieren.

In der Vergütung es gibt Unterschiede je nach Management-Gruppe oder Mitarbeiterstruktur. Herr Voggeser hat bereits zahlreiche Unternehmen hinsichtlich der Vergütungsdesigns beraten. Er gibt einen Einblick, wie sich die Vergütungsmodelle verändert haben und welche Trends jetzt wichtig sind.

Herr Voggeser, wie haben sich die Anforderungen an Vergütungsmodelle verändert?

Moderne Vergütung – nicht nur für das Top-Management – wird heute gern als komplex wahrgenommen. Diese Komplexität ist aber keine reine Willkür. Sie resultiert vielmehr aus den deutlich gestiegenen Anforderungen der vielen Stakeholder an das Management und auch dessen Vergütung: Es reicht eben nicht aus, dass – wie in der Shareholder Economy der Fall – mehr oder weniger finanzielle Kennzahlen oder der Aktienkurs als Bemessungsgrundlage herangezogen werden. Vielmehr spiegelt gerade die Top-Management-Vergütung von heute neben Finanzkennzahlen auch die unterschiedlichen Anforderungen von Mitarbeitern, Gewerkschaften, Politik, Umweltverbänden wider. Hinzu kommen Größe eines Unternehmens, Internationalität und Geschäftsmodell. Die Kunst liegt also darin, Komplexität zu reduzieren und gleichzeitig deutlich mehr Anforderungen als früher zu berücksichtigen.

Aber Vorstandsvergütung ist kein Thema für den Durchschnitts-Manager und/oder –Angestellten?

Bei einem genauen Blick schon. Moderne Vergütungssysteme – nicht nur in Großunternehmen – weisen eine hohe Durchgängigkeit über die Hierarchieebenen des Unternehmens hinweg auf, was die wesentlichen Systemparameter anbelangt. Nehmen wir das Beispiel eines Rohstoff-Konzerns: Wenn dessen Top-Manager in der Vergütung unter anderem an Kenngrößen wie Unfallhäufigkeit und -schwere oder Umweltschäden bemessen werden, kann dies schlicht nicht funktionieren, wenn nicht auch die nachgelagerten Ebenen bis hin zum Mitarbeiter am Förderplatz ähnlich incentiviert werden. Ähnlich sähe es bei der technischen Fehlerrate bei einem Automobilhersteller aus.

Welche aktuellen Trends in der Vergütungslandschaft sehen Sie noch?

Trotz der geschilderten notwendigen Grund-Komplexität gibt es neben dem Trend zur Vereinfachung von Vergütungssystemen einen verstärkten Fokus auf die Effektivität und Effizienz von Vergütung. Themen sind die Entkopplung von individueller Performance von Mitarbeitern vom Bonus oder auch die gesamthafte Steuerung des Nebenleistungsportfolios im Sinne einer Kosten-Nutzen-Matrix …

…wie man sie aus dem klassischen Produktmanagement kennt?

Ja genau. Unternehmen stellen ihre kompletten Nebenleistungen auf den Prüfstand, analysieren die damit verbundenen Prozesse und Kosten und stellen diese den Ergebnissen von aktuellen Präferenz-Analysen ihrer Mitarbeiter gegenüber. So zählen in diesen Portfolio-Betrachtungen die goldene Uhr zur 20jährigen Betriebszugehörigkeit oder andere Jubiläumsdienstleistungen ganz klar zu Auslaufmodellen. Mobilitäts- und familiäre Betreuungsangebote beispielsweise erweisen sich dagegen als Produkte mit den besten Kosten-/Attraktivitätsverhältnissen.

Sie nutzen auch das Vergütungs-Modell Pay-4-Performance. Was ist das genau?

Hinter Pay-4-Performance verbirgt sich der grundlegende Gedanke der Verknüpfung von Leistung und Erfolg mit der Vergütung, in der Regel mit der variablen Vergütung. Vorstände und Top-Executives schulden dem Unternehmen gesamthaften, nachhaltigen Erfolg. Die eigene Leistung, ihr Bemühen ist für die Vergütung zweitrangig, wenn der Gesamterfolg nicht stimmt. Je weiter herunter man in der Hierarchie kommt, desto mehr sind es der individuelle Erfolg beziehungsweise die individuelle Leistung, die sich in Vergütung niederschlagen. Und je nach Branche, Geschäftsmodell, Internationalität und auch individueller Rolle im Unternehmen ist dieser leistungs- oder erfolgsabhängige Anteil unterschiedlich groß und variiert in seiner strukturellen Ausgestaltung.

Welche Vor- und Nachteile der performanceorientierten Vergütung sollten beachtet werden?

Vergütung wirkt – immer. In Abhängigkeit ihrer Ausgestaltung werden Ergebnisse erreicht oder nicht. Performance-orientierte Vergütung steuert zudem nicht nur das Was, sondern auch das Wie der Zielerreichung. Ein Mitarbeiter, der incentive-gesteuert immer seine Ziele übererfüllt, dabei aber Kunden und/oder Mitarbeiter verprellt, kostet das Unternehmen am Ende nicht nur die eine im Rahmen des existierenden Systems korrekt gezahlte Vergütung, sondern möglicherweise das komplette Image im Markt.

Sind Modelle für kleine Unternehmen und Startups auch für große Firmen passend oder braucht es jeweils eine individuelle Lösung?

Ja, es braucht individuelle Lösungen, auch wenn Prinzipien wie Pay-4-Performance durchgehende Gültigkeit haben. Jedoch ist Vergütung so spezifisch wie ein Unternehmen, das in einem bestimmten Geschäftsmodell und einem bestimmten territorialen Umfang agiert. Hinzu kommen rollenspezifische Besonderheiten wie im Falle der Vertriebsvergütung oder stark regulierte Vergütungen im Fall von Banken. One size fits all funktioniert nicht!

Die Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen ist momentan ein Trend…

Zurecht, denn sie ist einer der wichtigsten Wege, um die von der Politik erkannten Defizite im Vermögensaufbau in Deutschland in Angriff zu nehmen. Im Unterschied zur Politik beginnen Unternehmen aber zu handeln und entsprechenden Angebote für ihre Mitarbeiter zu entwickeln – auch wenn sie dabei im Unterschied zu unseren europäischen Nachbarn nur mit einem sehr geringen Förderrahmen unterstützt werden. Aber auch für Unternehmen ist die Kapitalbeteiligung von Interesse, fungiert sie doch als ein Personalinstrument, in dessen Kontext über alle Mitarbeitergruppen und Kulturkreise im Unternehmen hinweg mit einer Stoßrichtung kommuniziert werden kann.

Wie kann Mitarbeiterbeteiligung attraktiv gestaltet werden und gleichzeitig administrierbar bleiben?

Mitarbeiterbeteiligung muss einfach gestaltet und auch so zu administrieren und kommunizieren sein. Es geht nicht darum, möglichst viele Kennzahlen zu berücksichtigen oder zum Beispiel bei nicht-börsennotierten Unternehmen den Unternehmenswert täglich zu berechnen. Vielmehr geht es darum, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmern zu machen. Neben dem Plandesign gibt es natürlich weitere Möglichkeiten, den internen Aufwand zu reduzieren: einerseits durch den Rückgriff auf externe Dienstleister in der Verwaltung; andererseits durch einen höheren Grad an Digitalisierung. So können Zuteilungsbriefe automatisiert erstellt und per E-Mail verschickt oder über spezielle Web-Applikationen alle notwendigen Informationen für jedermann orts- und zeitunabhängig bereitgestellt werden.

Nach zwei eher theoretischen Texten noch ein Beitrag, wie das und das in der Praxis umgesetzt werden konnte von EY: Ein wesentlicher Treiber für die Veränderung des Performance Managements stellte dort die Rückmeldung aus den jährlichen Mitarbeiterbefragungen hinsichtlich Verknüpfung zwischen Leistung und variabler Vergütung dar. Die Mitarbeitenden wünschten sich eine höhere Transparenz. EY hat dies zum Anlass genommen und weltweit den Weg zu einer agilen Feedbackkultur eingeschlagen und das Performance Management neu gedacht. Erfahren Sie jetzt von Sibylle Landwehrmann unter anderem, welche Hürden sich bei der Umstellung des Bewertungssystems gezeigt haben und wie man diese verbessern konnte.

Neben quantitativen Messgrößen werden insbesondere die erhaltenen Feedbacks bei der Vergütung berücksichtigt. Als eine besondere Hürde zeigte sich im ersten Jahr die Anwendung der genutzten Feedbackskala. Die Verhaltensbeschreibungen und die Skalenausprägungen waren für die Organisation ein neues Instrument und wurden heterogen, teils inflationär angewendet. Da das Feedback jedoch am Ende ein wichtiger Einflussfaktor für die Leistungsbeurteilung und damit auch für die Vergütungsentscheidungen darstellt, war es erforderlich, die Führungskräfte intensiv bei der Transformation zu begleiten, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

Die Erfahrung aus dem Implementierungsjahr auf Arbeitgeber- sowie Arbeitnehmerseite zeigen, dass mehr Transparenz nicht zwangsläufig zu mehr gefühlter Gerechtigkeit führt. Wie Studien von Executive Coach und Autor Marshall Goldsmith zeigen, glauben 98,5 Prozent der befragten Arbeitnehmer, dass ihre individuelle Leistung in den Top 50 Prozent der High Performer liegt – rein rechnerisch bei einer leistungsdifferenzierten Vergütung unmöglich. Zeigt man Mitarbeitenden diesen Fakt schwarz auf weiß in ihrem eigenen Performance-Dashboard, welches die individuelle Leistung und Entwicklung im Vergleich zur Peergroup grafisch darstellt, wird aus Transparenz schnell Demotivation.

Um den Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung transparent aufzuzeigen, muss auch auf die Grenzen hingewiesen werden. Weitere Faktoren, wie zum Beispiel gezeigtes Mitarbeiterpotenzial oder der individuelle Business Case werden bei den jährlichen Vergütungsentscheidungen in Betracht gezogen. Unabhängig vom gewählten Performance Management Ansatz bleiben Unternehmenserfolg und damit das Finanzbudget ein Einflussfaktor. Wichtig ist daher, dass die individuelle Vergütung als fair und nachvollziehbar im Zusammenhang mit der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung der Unternehmung wahrgenommen wird.

Um die Akzeptanz eines neuen Mindsets zu steigern, muss insbesondere zu Beginn darüber nachgedacht werden, welche potenziellen Nachteile der neue Ansatz mit sich bringen könnte und wie man diesen vorbeugen kann. Die Einbindungen von Führungskräften und die Kommunikation seitens der Führungskraft an die Mitarbeitenden spielen dabei eine zentrale Rolle. Wenn proaktiv auf auftretende Fragen und Sorgen reagiert und entsprechende Antworten kommuniziert werden, entsteht ein Miteinander, in dem man ausprobieren und gemeinsam lernen kann.

Wir haben eine Expertin gefragt, die sowohl durch ihre Erfahrung in der Beratung als auch in verantwortlichen Positionen auf Konzernseite Erfahrung dazu gesammelt hat. Erfahren Sie worauf es ankommt, um Mitarbeiter zu motivieren und welche Modelle für wen geeignet sind.

Frau Dr. Abel aus Sicht der Beratung: Welche Bestandteile sollte eine moderne Vergütung enthalten, um tatsächlich zu motivieren und anzuspornen?

Hierzu gehört zunächst einmal eine monatliche Festvergütung, mit der Mitarbeiter fest rechnen können, die im externen Markt angemessen positioniert und im internen Vergleich fair ist. Darüber hinaus trägt eine variable Vergütungskomponente, die mit dem Unternehmenserfolg atmet und nach Abschluss des Geschäftsjahres gewährt wird, zur Incentivierung bei. Je nach Unternehmensgröße können weitere Erfolgsziele für die Teilgesellschaft oder des Teams hinzukommen.

Zusätzlich können Individualziele vereinbart werden. Dies ist allerdings sorgfältig abzuwägen, abhängig von vielen Faktoren wie der Unternehmenskultur, den Arbeitsprozessen und des Reifegrades von Führung sowie der Organisationsstruktur. Zur Honorierung besonderer Leistungen führen viele Unternehmen zusätzlich sogenannte „Spot Boni“ ein. Sie machen es möglich, herausragende Leistungen und Erfolge unmittelbar durch die direkte Führungskraft schnell und unkompliziert monetär zu belohnen.

Letztlich bedarf zur Abrundung des Vergütungsbildes auch einiger, weniger Nebenleistungen wie beispielsweise zur Risikovorsorge. Je nach Unternehmenssituation ist auch die Mitarbeiterbeteiligung zu empfehlen – vor allem in der Transformations- oder Start-up-Phase.

Kann man jede Vergütungsform bei jeder Personengruppe anwenden?

Viele Vergütungsbestandteile gibt es über alle Mitarbeiter- und Berufsgruppen in Unternehmen hinweg – sie sind jedoch im Gesamtmix unterschiedlich ausgeprägt. So nimmt zum Beispiel die variable Vergütung mit wachsendem Anspruchsprofil einen höheren Anteil im Vergütungsmix ein. Die sogenannten „Long-term Incentives“, variable Vergütung mit einer Performancemessung über mehrere Geschäftsjahre, werden in der Regel mittleren Führungskräften und aufwärts gewährt, da sie direkten Einfluss auf die Definition und Realisierung der Strategie, und damit auf die nachhaltige Wertschöpfung, nehmen.

Signifikante Beträge werden erst ab der Management-Funktionen eingesetzt. Auch einige Nebenleistungen sind vorwiegend Führungskräften oder Super-Experten vorbehalten, was meist damit einher geht, dass die Jahresvergütung die Beitragsbemessungsgrenze der gesetzlichen Rentenversicherung überschreitet. Bisher betraf dies meist den Dienstwagen und die betriebliche Altersversorgung – doch verschiebt sich dies gerade mit dem Trend zu „My Benefits“. Darunter versteht man die Einführung flexibler Benefits, bei denen die Mitarbeiter mehr Spielraum bei der Wahl ihrer persönlichen Vorteile erhalten.

Können Sie uns kurz einige innovative Bonus-Modelle vorstellen?

In klassischen Unternehmen wurden in den vergangenen Jahren vorherrschend sogenannte „Zielbonus-Modelle“ eingeführt. Dabei werden zu Beginn des Geschäftsjahres pro Mitarbeiter Zielbeträge definiert, die bei Zielerfüllung ausgezahlt werden – und bei Über- oder Untererfüllung entsprechend variieren. Unternehmen setzen mit dem Zielbetrag den Referenzpunkt für die Erwartung ihrer Mitarbeiter. Und so kommt es, dass Unternehmen bei entsprechender Performance oft nur die Beträge oberhalb der Zielbeträge zahlen.

Um kurzfristig, direkt und gezielt besondere Leistungen zu honorieren, gewinnen Spot Boni zunehmend an Bedeutung und Verbreitung. Diese können unterjährig – vor Abschluss des Geschäftsjahres – zeitnah und direkt durch den Vorgesetzten gewährt werden, was direktes Feedback und Kopplung an eine konkrete Leistung ermöglicht und dem HR-Megatrend Wertschätzung Rechnung trägt.

Bonuspools funktionieren wiederum so, dass eine Gruppe oder ein Team über eine Zeitperiode wie ein Quartal oder ein Geschäftsjahr mit einem übergeordneten Purpose auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet. Je nach Zielerfüllung wird zum Ende der Zeitperiode der Pool entsprechend gefüllt und anschließend gemäß eines vorab definierten Verteilungsschlüssels an alle Berechtigten ausgeschüttet. Bonuspool-Modelle haben den Vorteil, dass sie das Wir-Gefühl verstärken und nur das verteilt werden kann, was vorab verdient wurde. Üblich sind sie zum Beispiel im Vertrieb, kleineren Unternehmen, in der Gründungsphase und in bestimmten Branchen mit starkem Kundenfokus.

Zunehmend treten auch Mischformen dieser Modelle auf, um deren Vor- und Nachteile zu kompensieren. Hierzu zählen beispielsweise Zielbonus-Modelle zur Beteiligung am wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens oder Spot Boni, bei denen die Vorgesetzten im Vorfeld einen Pool-Betrag erhalten, den sie direkt und unterjährig an ihre Mitarbeiter mit besonderem Einsatz gewähren können.

Welche Rolle spielt Transparenz in der Vergütung Ihrer Meinung nach?

Transparenz ist einer der Megatrends und nicht nur in HR. Transparenz gewinnt an Bedeutung – gleichzeitig verlieren Hierarchie und Seniorität an Relevanz. Soll die eigene Vergütung als fair empfunden werden, spielt Transparenz eine wesentliche Rolle – zum Beispiel bei der Einordnung der eigenen Vergütung im relativen Vergleich zu Kollegen und Vorgesetzten.

Galt es vor Jahren noch als fortschrittlich, wenn Unternehmen beispielsweise den Mitarbeitenden beim Grading auf Anfrage die Grundsätze der Stellenbewertungsmethode und die Bewertung der eigenen Stelle erläuterten, wird dies heute als Mindeststandard erwartet. Heute ist der Einblick in den Quervergleich und die relative Einordnung zunehmend wichtiger. Im Zuge der wachsenden Einkommensschere wird Transparenz weiter an Bedeutung gewinnen.

Müssen es immer finanzielle Entlohnungsformen sein? Welche Ideen und Trends gibt es noch?

Ausdruck besonderer Wertschätzung kann auch sein, wenn Vorgesetzte Spot Boni in Form von Wertschecks, zum Beispiel für individuelle Events gewähren. Das können auch besondere Erlebnisse sein – oder einfach nur Zeit in Form von zusätzlicher Freizeit oder Urlaub. Eine regelmäßig von der hkp/// group durchgeführte Nebenleistungsstudie zeigt die zunehmende Bedeutung von Arbeitszeitsouveränität für Mitarbeiter – vom Sabbatical über die Umwandlung von Vergütung in mehr Urlaub bis zur vorübergehender Teilzeittätigkeit, um nur einige Beispiele zu nennen. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen erfreuen sich ebenso großer Beliebtheit, was Unternehmen angesichts des wachsenden Kompetenzbedarfs im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung und Unternehmenstransformation fördern.

Apropos Transformation: Bestandteil dieses Wandels ist ja auch der aus der IT stammende Trend des „Permanent beta“, der letztlich nur benennt, dass heute nichts mehr in Stein gemeißelt ist und kein Produkt oder Service als final angesehen werden kann. Es wird stetig optimiert und weiterentwickelt. An diese Rahmenbedingungen passt sich natürlich auch eine Vergütungssystematik an. Die Möglichkeiten monetär oder nicht-monetär zu vergüten entwickeln sich ebenfalls immer weiter und spiegeln im besten Fall damit letztlich auch die Unternehmenskultur.