Prozessoptimierung: So nutzen Sie Mitarbeiterpotenziale

02. August 2021
Prozessmanagement
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Neben der Prozessplanung und -organisation, der Prozessführung und -steuerung sowie dem fortlaufenden Controlling stellt die Prozessoptimierung ein wesentliches Element des Prozessmanagements dar.

Prozessoptimierung als kontinuierlicher Verbesserungsprozess beruht auf Verständnis und Akzeptanz des methodischen Vorgehens. Sowohl die Führungsebenen als auch die Beschäftigten müssen von den Zielen und dem Verfahrensschritten überzeugt sein.

Friedhelm Fischer, Managementberater, Praxisreferent bei unserem Seminar Der zertifizierte Prozessmanager und über 20 Jahre Prozessmanagement-Berater einer Großbehörde, zeigt Ihnen in diesem Gastbeitrag sehr anschaulich, wie Sie Mitarbeiterpotenziale frühzeitig in Ihre Prozessoptimierung einbinden können.

6 Schritte, um Mitarbeiterpotenziale bei der Prozessoptimierung zu nutzen

Im Gegensatz zum Business Reengineering, das altbekannte Vorgehensweisen aufgibt und die Arbeit, die in der Produktion bzw. in der Dienstleistung steckt, aus einem neuen Blickwinkel betrachtet, basiert die Prozessoptimierung auf der Grundlage der bestehenden Geschäftsprozesse.

Die Mitarbeiter führen diese tagtäglich aus und kennen die Abläufe; aber auch die damit verbundenen positiven und negativen Gegebenheiten. Sie sind entscheidend für die spätere Umsetzung von notwendigen Veränderungen. Gründe genug, um sie in eine systematische Prozessoptimierung mit einzubeziehen.

Ein solches Vorhaben sollte die nachfolgenden Schritte beinhalten:

1. Auftragsklärung

Ob Sie eine Optimierung in der Rolle als Prozessverantwortlicher oder als Prozessmanagement-Berater durchführen bzw. begleiten – zu Beginn sollte der zu optimierende organisations- und funktionsübergreifende Prozess festgelegt und die Prozessbeteiligten identifiziert werden. Neben der Festlegung der Prozessgrenzen, des Optimierungsziels (Zeit-, Kosten- bzw. Qualitätsziel) ist ebenfalls die Ermittlung von Rahmenbedingungen wesentlich. Nur so wird gewährleistet, dass zielorientiert Problemstellungen, Lösungen und Maßnahmen gefunden werden, die auch tatsächlich umgesetzt werden können.

2. Ist-Zustandsaufnahme

Vor der Aufnahme des gegenwärtigen Prozesses müssen die Beteiligten über die Notwendigkeit und Zielsetzung der Optimierung sowie über die bestehenden Rahmenbedingungen und das methodische Vorgehen informiert werden. Nicht selten ist das Verhalten der Beschäftigten zu diesem Zeitpunkt durch Ängste und Unsicherheiten geprägt.

Gemeinsames Problembewusstsein, klare Zielsetzungen sowie das Verständnis für die Herausforderungen der Zukunft bilden das Fundament für die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern.

Die anschließende Aufnahme des zuvor festgelegten Prozesses mit den Prozessbeteiligten schafft eine gemeinsame Grundlage für die Optimierung, da sie ein gemeinsames Bild vom organisations- und funktionsübergreifenden Ablauf vermittelt. Oftmals ist den Beteiligten nicht bewusst, welche vor- bzw. nachgelagerten Teilprozesse bestehen und welche Auswirkungen ihre persönliche Arbeitsleistung auf diese hat.

3. Schwachstellenanalyse

Die Vorbereitung der Beschäftigten auf die systematische Schwachstellenanalyse stellt einen wesentlichen Verfahrensschritt dar. Die Mitarbeiter müssen verstehen, wie sie an einer ganzheitlichen Prozessoptimierung mitwirken können und welche Merkmale die Qualitätsfähigkeit eines Prozesses beeinflussen. Dies gewährleistet eine zielorientierte Identifikation von Problemen und Hemmnissen, welche die Zielerreichung verhindern, und eine anschließende Entwicklung von Optimierungsmöglichkeiten durch die Beschäftigten.

Die Bearbeitung sollte als moderierte Veranstaltung mit allen Prozessbeteiligten gemeinsam im Rahmen einer systematischen Problemlösung erfolgen. Nach konkreter Problembeschreibung, Ursachenanalyse und der Suche nach Lösungsmöglichkeiten können geeignete Maßnahmen zu den besten Lösungsmöglichkeiten geplant werden.

4. Soll-Prozessentwicklung und Umsetzung der Maßnahmen

Der Prozessverantwortliche erhält als Ergebnis einen Maßnahmenplan zur Entscheidung und kann die einzelnen Veränderungsschritte, falls erforderlich, mit den Methoden des Projektmanagements umsetzen.

Veränderungen, die in einem unmittelbaren Zusammenhang mit dem Prozessablauf stehen, werden in eine Soll-Prozessbeschreibung übertragen.

5. Controlling und Wirkungsüberprüfung

Nach der Implementierung der Maßnahmen und der damit verbundenen Begleitung der Beschäftigten im Veränderungsprozess bilden Controlling-Daten, Kunden-rückmeldungen und Prozessaudits die Basis für eine Wirkungsüberprüfung, das heißt die Bewertung, ob die angestrebten Optimierungsziele auch tatsächlich erreicht wurden. Ebenso lässt sich feststellen, ob durch die Optimierungsmaßnahmen negative Veränderungen im Prozess auftreten, deren Eintritt zuvor nicht erkannt wurde.

6. Kontinuierliche Verbesserung

Eine Prozessoptimierung sollte kein einmaliges Vorhaben darstellen, sondern als ständige Aufgabe des Prozessverantwortlichen angesehen werden. Nur so lässt sich die Qualitätsfähigkeit erhalten und die Kundenzufriedenheit fördern.

Der längste Weg beginnt mit dem ersten Schritt.


Lao-tse

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