Personalentwicklung: Eine neue Rollendefinition muss her

Personaler müssen umdenken – insbesondere, was die Lernkultur und die Personalentwicklung angeht. Dabei ist es wichtig, dass man den Lernenden auch nach seinen eigenen Bedürfnissen fragt und diese analysiert. Im Rahmen der Digitalisierung ergeben sich daraus wieder ganz andere Anforderungen. Erfahren Sie von der HR-Expertin Jessica Kirch, wie Sie die wesentlichen Veränderungen in der Personalentwicklung angehen müssen. Fabian Esser verrät außerdem, wie Sie die Mitarbeiter im Rahmen der Digitalisierung abholen und begleiten.

In ihrer Arbeit als Personalentwicklerin hat Jessica Kirch umfassende Veränderungen durch die Digitalisierung und den Wandel der Arbeitswelt erlebt. Sie schildert uns aus ihrer Erfahrung, warum eine neue Rollendefinition durchaus sinnvoll ist.

Frau Kirch, wie hat sich Ihrer Meinung nach die Personalentwicklung in den letzten Jahren verändert?

Meines Erachtens betreffen die aktuellen Veränderungen nicht nur den Bereich der Personalentwicklung, sondern haben einen wesentlich größeren Radius. Damit meine ich die grundlegende Änderung der Rollendefinition der HR-Arbeit. Die Einführung des „Dave-Ulrich-Modells“ als neue Organisationsform von HR hat für viele Unternehmen nicht nur einen Segen bedeutet. Die damit verbundene Aufgabenteilung kann nämlich leicht zu komplexeren Prozessen führen, was natürlich zu Lasten der Agilität geht.

Als ich vor knapp 20 Jahren während meines Studiums die Arbeit im Personalbereich aufgenommen habe, war HR geprägt von einer wenig strategisch ausgerichteten Zulieferermentalität mit einem mehr oder minder ausgeprägten Servicegedanken. Durch die Einführung eines neuen Rollenmodells innerhalb der HR-Landschaften hat HR aber auch die Chance bekommen, eine ganz neue Position im Unternehmenskontext einzunehmen. Weg vom reinen „Zulieferer“ hin zum Gestalter. Und damit beginnt die erste Herausforderung für die HR-Kollegen: Sich dieser neuen Rolle bewusst zu werden und diese aktiv zu leben.

Gehen wir mal konkret auf den Bereich Learning ein, was bedeutet das in diesem Zusammenhang?

Wenn früher ein Bereich die Entwicklung eines Trainings angefragt hat, hat man zwar die Fragen rund um Ziel, Budget, Inhalte, Zielgruppe etc. geklärt, aber eher selten in Frage gestellt, ob hier wirklich ein Training das Mittel der Wahl ist. Schlagworte wie „Performance Consulting“ beschreiben die heutige Aufgabe der Personaler viel besser, erfordern aber auch ein signifikantes Umdenken, zumal insbesondere in großen Unternehmungen HR sehr diversifiziert aufgestellt ist. Obwohl diese neue Rollendefinition eine viel stärkere Verzahnung der Bereiche bedarf. Und man läuft natürlich gedanklich in die Falle, seinen eigenen Bereich wegzurationalisieren, was insbesondere den Learning-Bereich betrifft. Ein näheres Hingucken zeigt aus meiner Sicht allerdings, dass insbesondere die Personalentwicklung eine signifikante Bedeutung hat und haben wird, da unter anderem die Bindung von Talenten mit dem nötigen agilen Know-how und Mind-Set lebensnotwendig für Unternehmen sein wird. Allerdings mit anders gelagerten Herausforderungen, wobei das Thema Digitalisierung nur ein Nennenswertes davon darstellt.

Frau Kirch, welche Herausforderungen stellen sich an Führungskräfte und Personalentwickler?

Ich glaube, dass die größte Herausforderung darin liegt, mit der zunehmenden Komplexität und Schnelligkeit nicht den Bezug zur Basis zu verlieren. Aus meiner Erfahrung haben wir in unseren Unternehmungen immer noch genügend Führungskräfte, die den Grundgedanken „Die Führungskraft als Coach“ nicht ausreichend leben. Und dieser wird zunehmend wichtig, wenn man sich beispielsweise die kommende Generation Z anguckt, die von dem Wunsch nach Individualismus gepaart mit dem Drang nach Selbstverwirklichung geprägt ist. Diese Generation lernt intuitiv schon anders, so dass das Treiben neuer Trends, wie beispielsweise Agilitätsmethoden, sowieso schon von innen heraus erfolgt. Selbstverständlich sollte die Personalentwicklung parallel diese Trends zentral treiben und mit der Einführung neuer (digitaler) Lernangebote unterstützen. Man darf aber nicht vergessen: Es geht hier nicht nur um die Einführung neuer (Lern-)Angebote, sondern die Etablierung einer neuen (Lern-)Kultur. Und das in Systemen (Unternehmen), die Mitarbeiter unterschiedlichster Generationen mit unterschiedlichsten (lern-)kulturellen Prägungen vereinen. Keine einfache Aufgabe.

Wie findet man die richtige Lernstrategie für das eigene Unternehmen?

Aus meiner Sicht ist die Einbindung des Lerners essenziell wichtig. Man muss den Lernenden ja dort abholen, wo er steht. Das wird aus meiner Sicht häufig vergessen. Personaler setzen sich viel zu wenig die Brille des internen Kunden auf! Es werden Produkte und Prozesse etabliert, die vielleicht „state of the art“ sind, aber vielleicht am Kundenbedürfnis vorbei gehen. Die Design Thinking-Methode bietet hierbei eigentlich eine gute Möglichkeit, genau das zu vermeiden. Allerdings müssen wir innerhalb von HR auch lernen, die aktuellen Trends selbst zu nutzen.

Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit digitalen Lernformaten und vernetztem Lernen gemacht?

Ich denke, dass man als Personalentwickler heutzutage nicht an digitalen Lernformaten, wie Mobile Learning oder Gamification, vorbeikommt. Mein persönliches Learning der letzten Jahre: Manchmal ist weniger mehr. Simplifizierung und Einfachheit sind Trumpf. Digitale Lernformate sind nur solange gut, wie sie auch vom Lerner einfach und on-demand bedient werden können. Klassische eLearnings würde ich persönlich nur für Compliance-relevante Bereiche einsetzen oder in Bereichen, die eine hohe Standardisierung erfordern. Lernen muss „anytime & anywhere“ möglich sein.

Achtung! Um hier wirklich erfolgreich zu sein, müssen IT und HR Hand in Hand arbeiten. Wenn die IT-Strategie keine digitalen Lernformate unterstützt, dann wird es auch sehr schwierig. Last but not least: Datenschutz – ein Thema, welches insbesondere bei Cloud-basierten Lösungen enorme Wichtigkeit hat. Hier sollte man sich mit den zuständigen Ansprechpartnern frühzeitig an einen Tisch setzen.

Als Personalentwickler müssen Sie die Mitarbeiter im Rahmen der Digitalisierung begleiten und selbst den Anschluss an neue Entwicklungen behalten. Unser Experte Fabian Esser hat für Sie im folgenden Interview erläutert, wie sich PE verändert hat und erklärt, wie Sie die richtigen Kennzahlen finden, um Ihre Arbeit zu analysieren.

Herr Esser, was ist eigentlich Personalentwicklung unter dem Aspekt 4.0?

Die Welt, in der wir heute leben und arbeiten ist schneller, dynamischer, unsicherer und komplexer geworden (VUCA World). Diese geänderten Marktanforderungen erfordern auch ein neues Denken und Handeln für Personalentwickler. Die Personalentwicklung ist heute eher eine Organisations- und Personalentwicklung. Beide Begriffe lassen sich nicht voneinander trennen und sollten ihre Impulse konkret nach den strategischen Zielen einer Organisation ausrichten. In Zeiten von Fachkräftemangel, permanenten Veränderungen und lebenslangem Lernen bekommenOrganisations- und Personalentwicklung eine zentrale Rolle.

Wie würden Sie sagen, sind die Auswirkungen der digitalen Transformation für die Personalentwicklung?

Lernen findet heute stärker denn je in der täglichen Arbeit statt. Es sind nicht mehr einzelne Seminare, die von der Personalentwicklung angeboten werden, sondern die Personalentwicklung muss aus meiner Sicht stärker als Lernbegleiter und Lernvorbild agieren. Menschen in Organisationen dabei unterstützen, selbstgesteuert und kollaborativ zu lernen und Organisationen agiles Lernen ermöglichen, dort, wo es gebraucht wird – on the Spot – und nicht dann, wenn der Seminarkalender es vorgibt.

Die Personalentwicklung sollte als Innovationstreiber für digitales Lernen fungieren, neue Medien ausprobieren und Mitarbeitende dabei unterstützen, diese Tools konstruktiv zu nutzen, um Wissen transparent und schnell zu teilen und zur Verfügung zu stellen. Aber es geht nicht nur um digitale Tools, sondern auch um die Bereitstellung von Lernformaten wie individuelle Workshops, Retrospektiven oder Supervisionen.

Wie misst man heute den Erfolg einer funktionierenden PE? Gibt es wichtige KPIs, die man kennen sollte?

Jede Organisation sollte seine eigenen KPIs entwickeln, die zur Unternehmensstrategie passen. Wichtig ist jedoch, dass wir darauf achten müssen, den Mehrwert der Organisations- und Personalentwicklung sichtbar zu machen, da es sich hier in der Regel um Investitionen mit langfristiger Wirkung handelt.

Herr Esser, haben Sie ein paar konkrete Vorschläge, wie man digitale Entwicklungsangebote in den Arbeitsalltag integrieren kann?

Tauschen Sie sich mit Experten und Gleichgesinnten aus. Es geht heute nicht mehr darum, fertige Konzepte zur Verfügung zu stellen, sondern Impulse für die eigene Organisationsgestaltung auszutauschen, in der eigenen Organisation auszuprobieren und interaktiv zu Lernen.

Beispielsweise können sich Führungskräfte per Skype for Business, zu einem bestimmten Thema moderiert, austauschen und so kollegiale Supervision gezielt, effektiv und digital nutzen.

Welche Schlüsselkompetenzen sind insbesondere für die Führungskräfte wichtig?

Führungsverhalten kontextabhängig anzupassen, ist aus meiner Sicht die größte Herausforderung, vor der Führungskräfte stehen. Dafür benötigt es vor allem die Kompetenz, das eigene Verhalten zu reflektieren. Führung ist heute weder agil, noch lean, noch kooperativ oder autoritär… Das Führungsverhalten hängt an den Aufgaben und dem Reifegrad der Teammitglieder. Komplexe Aufgabenstellungen erfordern agile Führung und ein hohes Maß an Selbststeuerung. Komplizierte Aufgabenstellungen benötigen gegebenenfalls klare Anforderungen und Entscheidungen, um diese Aufgaben effektiv zu lösen