Management by Abstraction – Führung zwischen Strategie und Tiefe

In der Businesswelt meinen Manager:innen und Führungskräfte mit Abstraktion die Fähigkeit auf Allgemeineres oder Universelleres zu schließen – sowohl im Denken als auch im gesprochenen Wort. Häufig sind Manager:innen angehalten, von dieser Königsdisziplin Gebrauch zu machen. Für ein fachliches, tiefes Auseinandersetzen mit Themen- oder Problemstellungen bleibt wenig Luft, denn organisatorische und strategische Themen nehmen viel Zeit und Raum in Anspruch. Dieses Dilemma spüren Führungskräfte nur zu gut, wenn es darum geht ihren Mitarbeitern mit Rat (oder Tat) coachend zur Seite zu stehen.

In der Führungsarbeit ist das der Kern der Aufgabe. Das „wie“ und „was“ Führungskräfte ihren Mitarbeitern mit auf den Weg geben, ist natürlich stark vom jeweiligen Führungsstil abhängig. Viele Führungsstile setzen dabei auf die Schwarmintelligenz ihrer Mitarbeiter, indem die Führungskraft Rahmenbedingungen schafft, dass sich ein Team selbstorganisieren kann.

In diesem Gastbeitrag beleuchtet Patrick Scheller das Konzept „Management by Abstraction“ und dessen Bedeutung für Führungskräfte.  

Es klingt erstmal wie der Traum vieler Manager:innen: das Team managt sich selbst, handelt also selbstbestimmt was Aufgaben und Entscheidungen angeht. Für manche Teams oder Gruppen ist das der Zielzustand, auf den man als Führungskraft hinarbeiten sollte. Für andere Teams wiederum nicht. Selbst in der eigenen, disziplinarischen Aufbauorganisation kann dies für einen Teil der Mannschaft das hehre Ziel darstellen, für einen anderen Teil womöglich nicht. Selbstorganisation kommt auch nicht von heute auf morgen. Oftmals entwickeln sich bestimmte Teams hin zur Autonomie. Es kommt stark auf die Mitarbeiter, deren Skills, aber auch auf deren Rolle bzw. Funktion an. In der Führungsarbeit ist also Situativität gefragt, um zu erkennen, wie stark oder wenig Einfluss genommen werden sollte. In der Praxis erlebe ich eher selten die „absolute Autonomie“ – vielmehr die Evolution hin zur gelebten Selbstorganisation, die es als Führungskraft zu begleiten und coachen gilt.

Hilfreich in der Transformation zur Selbstorganisation, sind Fürsprecher. Lassen sich innerhalb des Teamgefüges einige Kollegen identifizieren, die einerseits Fachexpertise besitzen und andererseits coachend einwirken, kann dies wie ein beschleunigender Katalysator auf die Selbstbestimmung in einem Team wirken. Gehen Sie also auf die Suche nach den First Followern und bringen Sie diese in Stellung!

Um in der Führungsarbeit wirksame Akzente zu setzen, müssen Sie in der Lage sein, die Materie ihrer Mitarbeiter:innen bzw. ihrer Teams zu durchdringen. Nur zu oft hört man Aussagen von Führungskräften „so tief kann ich nicht einsteigen“ oder „dafür habe ich Experten in meinem Team“. Management by Abstraction kann Abhilfe leisten. Jedoch nur wenn Zusammenhänge, die Komplexität und die Sach- oder Problemlage konkret verstanden wurde, sodass Abstraktion, Lenkung und letztlich effektive Entscheidungsfindung möglich wird. Es lässt sich sicher kontrovers diskutieren, was von einer Führungskraft leist- und erwartbar ist, um diesem Dilemma des richtigen Grads an fachlichem Tiefgang und Management by Abstraction zu begegnen. Aus persönlicher Erfahrung heraus bevorzuge ich den fachlichen Deep Dive, allein aus Authentizitätsgründen.

Einer der Schlüssel hierzu liegt grundsätzlich in der Power Distance, die Manager:innen wahren (oder nicht wahren). Sind Sie nah genug an den Belangen und Themen ihrer Mitarbeiter:innen dran? Bemerken Sie adhoc auftretende Problemstellungen, die sich auftun? Reflektieren Sie High- und Lowlights regelmäßig gemeinsam mit ihrem Team? Auf den Punkt: spüren Sie den „Puls“ ihrer Mitarbeiter?

Meine These hierzu lautet: je geringer die Power Distance, die Sie als Führungskraft ausüben und in ihrem Teamgefüge vorleben, desto geringer ist die Tauchstrecke, die sie für einen Deep Dive zurücklegen müssen. Die Mitarbeiter ihres Teams honorieren für gewöhnlich, wenn sich ihre Führungskräfte, unterstützt durch gezielte Fragetechniken oder proaktives Zuhören, in die Fachmaterie „miteinbuddeln“. 

Unter‘m Strich hat man es also zu einem gewissen Grad selbst in der Hand, wieviel Aufwand und Ressourcen Manager:innen investieren müssen, um bei der Führungsarbeit in fachliche Materien und Problemstellungen einzusteigen – vorausgesetzt Sie haben den (Führungs-)Willen dazu!