Revolution oder Evolution im Leistungsmanagement

Entdecken Sie die Vielfalt und die Möglichkeiten des modernen Performance Managements. Hans-Carl von Hülsen erläutert Ihnen in seinem Gastbeitrag, wie modernes Performance Management funktioniert.

Es zeigt sich zwar, dass viele Unternehmen mit den klassischen Instrumenten des Leistungsmanagements hadern, diese aber nicht gänzlich in Frage stellen. In der Praxis ist aber durchaus Bewegung im Leistungsmanagement. Die Unternehmen beginnen oder planen zum Beispiel Performancezyklen zu kürzen, organisationsspezifische Lösungen für die Leistungssteuerung umzusetzen und in vielen Fällen werden Bonuskomponenten kollektiviert. Großflächig werden Anpassungsmaßnahmen eröffnet beziehungsweise sind in Planung, die sich der Optimierung und Verbesserung des bestehenden Zielvereinbarungs- und Beurteilungsinstrumentariums in Ausgestaltung und Anwendung widmen. In dem Nebeneinander der Ansätze zeigt sich zunehmend, dass Einheitslösungen der Leistungssteuerung nicht mehr ausreichend erfolgsstiftend für die verschieden Anforderungen in den Unternehmen wahrgenommen werden. Branchenbezogene Unterschiede in der Leistungssteuerung ebenso wie differenzierte Anforderungen verschiedener Arbeitsformen werden zu einer weiteren Ausdifferenzierung der Performance Management Ansätze beitragen.

Es zeigt sich, dass die Zukunft des Performance Management im mehr in der integrierten Betrachtung von Leistung, Entwicklung, Potenzial und Incentives liegt. Der Fokus auf die Belohnung vergangener jahresbezogener Leistungen wird dabei ergänzt, erweitert und teilweise ersetzt durch kurzfristige entwicklungs- und lernbezogene Instrumente. Die Befragten sehen die Bedeutung der Motivations- und Entwicklungsfunktion des Performance Managements deutlich vor dem Fokus der Leistungsmessung und Ressourcenverteilung.

Performance Management folgt zunehmend eher einem transformationalen, entwicklungsorientierten Führungsverständnis. Damit verbunden wird Coaching, Mentoring, Freiräumen für die Selbststeuerung und zeitnahem Feedback eine hohe Bedeutung beigemessen. Es zeig sich eine Wende hin zu Beurteilungs- und Feedbackformaten gegenüber eher transaktional an Leistungsmessung und Kennzahlen orientierten Instrumenten. In der Praxis fehlt es hingegen noch häufig an der konsequenten Umsetzung und eingespielte technisch und prozessual etablierten Performance Management Systeme hemmen teilweise sogar den Wandel.

Die aktuellen Anstrengungen vieler Unternehmen haben häufiger die Qualitätsverbesserung bestehender Instrumente, als die Aufstellung neuer, agiler Instrumente zum Gegenstand. So spielen die jährliche Kompetenzbeurteilung und bedingt Mehrfachbeurteilungen zwar eine bedeutendere Rolle, systemisch kurzfristiger angelehnte Ziel-, Beurteilungs- und Feedbackformate sind hingegen noch selten und setzen sich im Schatten der dominierenden etablierten und hochstrukturierten Instrumente sehr langsam durch beziehungsweise werden in der Entwicklung gehemmt. Bedeutsamer sind für die Unternehmen Anpassungs- und Optimierungsmaßnahmen an den bestehenden Leistungsbeurteilungs- und Zielvereinbarungssystemen. Vor dem Hintergrund neuer Arbeitsformen und aufkommender digitaler Lösungsansätze ist zu erwarten, dass sich unterjährig entwicklungsorientierte und lernbasierte Lösungsansätze auch systemisch weiter durchsetzen. Diese werden damit die breit gewünschten transformationalen Führungsansätze sinnvoll unterstützen.

Um innerhalb kurzer, unterjähriger Zyklen viele Information zu Leistung, Kompetenzen und Potential einzelner Mitarbeiter zu sammeln und aufzubereiten, ist der Einsatz digitaler Technologien zum Leistungsmanagement der Schlüssel zum Erfolg. In der Praxis reichen die Varianten der Implementierung von „hausgemachten“ Office-basierten Lösungen bis hin zur vollständigen Integration der Performance Management Prozesse in Geschäftsanwendungen und ERP-Systeme. Jedoch ermöglichen diese Systeme bisher mehrheitlich keine Transparenz über aggregierte Vergleichswerte aus anderen Unternehmensbereichen.

Auch ist die technische Verfügbarkeit der Performance-Daten häufig eingeschränkt und es scheinen die bestehenden Systeme den Wandel im Führungsverständnis noch nicht auf ideale Weise zu unterstützen. Zwar sollen Sie als Führungskraft möglichst intensiv und kurzfristig Feedback geben, doch dürfen Sie für diese Kernaufgabe in vielen Unternehmen keine digitalen Kanäle nutzen.

Die variable Vergütung schmeckt offensichtlich nicht jedem! Nichtsdestotrotz wird sie aber weiterhin in vielen Unternehmen ein wesentlicher Teil der individuellen Vergütung bleiben. So wird der komplette Verzicht auf die variable Vergütung weitgehend abgelehnt. Vor dem Hintergrund der Diskussion ihrer Fehlsteuerungspotenziale, ist allerdings mit einer moderaten Fortsetzung des strukturellen Shifts in Richtung Fixvergütung zu rechnen. Deutlicher werden die Verschiebungen innerhalb der variablen Vergütung hin zu kollektiven und teambezogenen Bonuskomponenten ausfallen. Durch diese Kollektivierung gehen unbestreitbar individuelle Steuerungs- und Anreizmöglichkeiten verloren, die dann durch andere gegebenenfalls nicht-finanzielle Anreize und das Gehaltsmanagement aufzufangen sind. Gerade für die Bindung und Gewinnung von Top-Performern, kommt der Beachtung und dem proaktiven Management dieser Entwicklung große Bedeutung zu.