Kaizen und Co.: So werden die Lean-Tools für Sie zum Mehrwert

Über die Lean-Methoden herrscht in vielen Unternehmen immer viel Unsicherheit. Martin Bär von SBB Infrastruktur – Netze Anlagen und Technologie hat Initiative gezeigt, uns im Interview insbesondere zu Kaizen ein paar Fragen zu beantworten. Erfahren Sie, was Kaizen ausmacht und wie insbesondere Führungskräfte ihrer Rolle im Rahmen von Lean-Management gerecht werden.

Herr Bär, vielleicht können Sie uns als Experte einen kurzen Blick aus Ihrer Sicht geben: Was genau bedeutet für Sie Kaizen?

Kaizen ist eine Denkhaltung. Kaizen geht davon aus, dass die Mitarbeitenden von sich aus Problemen lösen möchten (Menschenbild Y). Es gibt den Mitarbeitenden mehr Handlungsspielraum, aktiv das Unternehmen weiterzubringen. Kaizen schreibt dem Management die Rolle als Dienstleister zu. Es ist primär eine Bottom-Up Haltung in einem Unternehmen. Kaizen heißt nicht schneller arbeiten, was oft missverstanden wird. Kaizen bedeutet vielmehr, bewusster zu arbeiten, um mehr Zeit für Weiterentwicklungen und Verbesserungen zu haben.

Im Grunde ist es nichts anderes als die Verschwendungen in einem Unternehmen möglichst zu reduzieren oder zu eliminieren. Die Frage lautet: Was möchte der Kunde, und wie kann ich das in meinem Unternehmen möglichst effizient bereitstellen?

Kleiner Tipp für die Umsetzung: Seien Sie pragmatisch und probieren Sie möglichst viel mit Ihren eigenen Mitteln im Unternehmen umzusetzen. Nur auf dieser Basis kann auch eine Kultur in die beschriebene Richtung entstehen. Der Ideengeber soll, wenn immer möglich, im Lead sein und aktiv mitmachen.

Welchen Mehrwert stellen die Lean-Prinzipien, insbesondere Kaizen, Gemba, Kanban und Shopfloor Ihrer Meinung nach dar?

Shopfloor ist nichts anderes als die Steuerung des Unternehmens von der Peripherie, also vom Markt her. Die Folgen daraus sind schlanke Prozesse und kurze Entscheidungswege, oder anders formuliert Agilität gegenüber dem Markt. Alle Tätigkeiten richten sich am Markt aus und garantieren dadurch die internen Verschwendungen drastisch zu reduzieren.

Um diese Philosophie in einem Unternehmen zu leben, brauche ich den Bezug in die Fläche (Gemba), wo primär die Wertschöpfung stattfindet. Ziel von Gemba ist es, richtige Entscheidungen für das Unternehmen zu fällen. Ich sehe die Mitarbeiter als Experten an und lerne von ihnen.

Mit Kanban kann man die Prozesse und Aufgaben professionell visualisieren. Auch hier hat der Mitarbeitende eine wichtige Rolle, da er in der Regel die Kanban-Boards bedient. Das Management sieht auf einfache Weise, wo das Unternehmen aktuell steht.

Schauen Sie sich bei den Start-up Unternehmen um, die sind in der Regel mit diesen einfachen Tools und Mindsets unterwegs: einfach, pragmatisch, transparent und direkt vom Markt her gesteuert.

Was würden Sie Unternehmen raten, die eine Fehlerkultur und Kaizen (KVP) implementieren möchten? Worauf kommt es an?

Schaffen Sie Freiraum für Kaizen und ermöglichen Sie eine Fehlerkultur (ausgenommen die Sicherheit). Viele Unternehmen bekennen sich zu KVP und Fehlerkultur und „packen” das bei den Mitarbeitenden obendrauf. Diese Vorgehensweise wirkt demotivierend und nicht wertschätzend. Stellen Sie pro Tag zum Beispiel jedem Mitarbeitenden 30 Minuten zur Verfügung, um Verbesserungen zu realisieren oder Fehler zu analysieren und anschließend auch zu kommunizieren. Nur so wirkt das als ernstgemeinte Haltung des Unternehmens. Machen Sie nicht den Fehler, einen Wettbewerb daraus zu machen (beispielsweise die Prämierung des besten KVP). Es entstehen Gewinner und Verlierer.

Begegnet Sie hingegen allen KVP und Fehlern mit Wertschätzung. Das fördert die Kaizen-Kultur und entwickelt die Denkhaltung weiter.

Bearbeiten Sie, wenn nicht selber möglich vom Inputgeber, die Idee innerhalb von 24 Stunden und geben Sie ein erstes Feedback. Bei der Implementierung einer Idee ist es wichtig, den Mehrwert für die Betroffenen aufzuzeigen. Es geht primär um Vereinfachen und Entlasten anstatt um schnelleres Arbeiten oder sogar Stellenabbau. Ein anderer wichtiger Punkt: reden Sie bitte auch über das, was funktioniert. Auf funktionierendem aufzubauen ist auch KVP.

Welche Rolle spielen die Führungskräfte? Wie bringt man diese dazu, Kaizen und Lean zu leben?

Ich stelle in den Unternehmen immer wieder fest, dass Fehlerkultur und KVP eingefordert werden, was gut und richtig ist. Das Problem ist aber, dass die Führungskräfte nicht mit gutem Beispiel vorangehen. Vorleben ist der wichtigste Erfolgsfaktor.

Führungskräfte müssen die Angst vor guten Mitarbeitenden verlieren und die Angst vor Veränderungen ablegen. Die Führungskräfte sind nur so gut wie Ihr Team, das heißt, die Inputs für Verbesserungen oder auch Fehler, die man offen diskutieren kann, bringen das Team, die Führungskraft und schlussendlich das Unternehmen weiter.

Suchen Sie sich als Führungskraft die richtigen, motivierten Mitarbeitenden für das Lean-Thema aus. Wenn Sie erfolgreich sind (unabhängig vom Thema), werden die anderen Mitarbeitenden nachziehen. Weiter kann man mit einfachen Mitteln die Kaizen-Kultur fördern, indem man an den Teamsitzungen ein fixes Traktandum einrichtet, das zum Beispiel „KVP oder Fehler“ heißt (aus einem Fehler entsteht oft ein KVP).

Führungskräfte und Mitarbeitende müssen im Denken und Handeln zu Mitunternehmern werden. Wenn Sie das als Unternehmen erreicht haben, dann sind sie schon sehr weit gekommen.