F&E-Strategie: Von der Unternehmensstrategie zum richtigen Weg für Forschung und Entwicklung

Erfolgreiche Forschungs- und Entwicklungsarbeit braucht vor allem eines – die richtige F&E-Strategie. Diese wiederum muss auf der Unternehmensstrategie aufbauen, um erfolgsversprechend zu sein, weiß Experte Dr. Peter Stelter von der PriceWaterhouseCoopers Deutschland GmbH. In diesem Beitrag erläutert der R&D-Spezialist, wie Sie Ihre F&E-Strategie sinnvoll aus der Unternehmensstrategie ableiten und so eine effiziente Forschungs- und Entwicklungslandschaft aufbauen können.

Die Einführung und Aufrechterhaltung einer Unternehmensstrategie und deren Verknüpfung und Kopplung an die Forschung und Entwicklung ist ein wichtiger Baustein für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen. Eine gute Strategie hat das Potezial und die Eigenschaft, die Mitarbeitenden in ihrem Tun zu fokussieren zu motivieren und mitzureißen. Vor allem ist sicherzustellen, dass die F&E-Strategie auf der Unternehmensstrategie aufbaut.

Natürlich geschehen in der Realität immer wieder unvorhergesehene Ereignisse, die zu flexibler Anpassung einer formulierten Strategie zwingen. Beispiele hierzu sind die Finanzkrise 2008, die Coronakrise 2020 und der Ukrainekrieg 2022. Ereignisse, die niemand konkret und seriös vorhergesagt hatte. Eine erfolgreiche Forschung und Entwicklung muss sich auf einer definierten Unternehmens­strategie abstützen. Hierzu ist es wichtig zu wissen, wie eine Unternehmensstrategie aufge­baut ist, welche Elemente sie enthält und wie die Verbindungen zur Forschung und Entwicklung und zum Innovations- und Technologie­mana­gement gestaltet sind.

In der Abbildung 1 ist der Zusammenhang zwischen wichtigen Strategiebausteinen und -Maßnahmen dargestellt, der zu besserer Unternehmensperformance führt.
 

1. Kernelemente als Grundlage für die Strategie

Auf vier Kernelemente heruntergebrochen beantwortet eine Unternehmensstrategie letztlich vier wesentliche Fragen: Die Frage nach dem „Warum“, ist die Frage nach der Zukunft des Unternehmens, hierzu muss das Unternehmen wachsen und sich veränderten Umwelt­bedingungen anpassen. Unter­nehmen durchlaufen, ebenso wie biologische Systeme Evoluti­onsphasen. Aus der biolo­gischen Evolutionsforschung wissen wir, dass bei veränderlichen Umweltbedingungen nicht die stärksten Spezies überleben, sondern diejenigen, die sich an diese veränderte Umwelt am besten anpassen können. Dies gilt auch für Unternehmen, vor allem in Zeiten großer Um­bruch­situa­tionen, wie diese zurzeit mit der Ressourcenknappheit, der Umstellung auf Elektromobilität und der Umstellung auf nichtfossile Energieformen stattfindet.

Das zweite Kernelement, auf das es ankommt, ist das „Was“ hier müssen Fragen und Antworten nach Unternehmensvision, Mission, Zielen und erforderlichen Maßnahmen zum Erreichen der Ziele gestellt werden.

Der dritte Kernbaustein ist die Frage nach dem „Wie“. Dies ist die Frage nach den Mitteln und Wegen, wie die Umsetzung der Strategie gestaltet werden kann, das heißt, welche Märkte und Marktsegmente sind zu bedienen, wie soll dazu das Produktportfolio aussehen, welche Innova­tionen sind mit welchen Technologien zu weiteren Produkten/Dienstleistungen zu entwickeln.

Zu guter Letzt stellt sich die Frage nach dem „Wer“ dies alles gestalten und umsetzen soll. Hier ist ein Wertenetzwerk, bestehend aus Mitarbeitern, aus der Organisation, den Kunden und den Forschungs- und Entwicklungs- und Zuliefererpartnern. Alle genannten Konzepte werden im weiteren Verlauf eingehend beleuchtet.
 

2. Aufbau der Strategiepyramide

Eine Strategieformulierung besteht aus der Definition der Unternehmensvision, das heißt, nach der Zukunft des Unternehmens. Der Entwicklung und dem Selbstverständnis des Unternehmens, welches in der Mission zusammengefasst wird und der Strategie, die die Umwelt, die durch Markt, Kunden, Gesetze und Megatrends definiert wird und aus den internen Kompetenzen eines Unternehmens. In Abbildung 3 ist die erweiterte Strategiepyramide dargestellt.

Die Strategie beschreibt, welche Ziele zur Erreichung der Vision sinnvoll sind und welche Schritte und Maßnahmen dafür unternommen werden müssen.
 

3. Sichten auf die Unternehmensstrategie

Zum Aufbau einer Strategieformulierung sind vier Sichten sinnvoll:

1. Eine externe Sicht, die Märkte und Markt­segmente sowie Wettbewerber und Kundenbedürfnisse umfasst.
2. Eine Zukunftssicht, die mögliche Szenarien der Zukunft enthält und auch eine Chancen und Risiko­abschätzung umfasst.
3. Eine interne Sicht, die realistisch die Kernkompetenzen des Unternehmens und Alleinstellungsmerkmale von bestehenden Produkten und Dienstleis­tungen enthält.
4. Die Umsetzungssicht der Strategie, die immer den schwierigeren Teil eines Strategie­projektes darstellt. Hier geht es darum, konkrete Maß­nahmen für Führungs­kräfte und Mitarbeiter zu definieren und diese in Ziele und Kennzahlen zu verankern. Weiter ist es wichtig, wie die Unternehmensstrategie effektiv kommunizierbar ist und alle Mitar­beiter für die Erreichung der Ziele begeistert werden können.

Die verschiedenen Sichten sind in der Abbildung 4 zusammengefasst.
 

4. Die Strategieumsetzung ist am schwierigsten

Die Umsetzung einer Strategie in den Unternehmensalltag ist der schwierigere Teil. Diese hat mit dem Verhalten von Menschen zu tun und es ist bekannt, wie schwer und langwierig Verhal­tensanpassungen sein können. Speziell wenn es dem Unternehmen (noch) gut geht, tun sich alle Mitarbeiter schwer, den Sinn für die Dringlichkeit (Sense of Urgency) von Anpassungen vorzunehmen. Hier sind die Maßnahmen wie in Abbildung 5 dargestellt hilfreich.

5. Konkrete Wachstumsstrategien

Unternehmenswachstum kann organisch oder durch Zukauf stattfinden. Organisches Wachstum ist in der Regel langsamer und stabiler als das Wachstum durch Akquisition. Bei der Akquisition ist es sehr wichtig, sich die Frage zu stellen, ob das zugekaufte Unternehmen geführt werden kann.

In Abbildung 6 ist dargestellt, welche konkreten Maßnahmen Unternehmen anwenden können, die vor allem organisch in ihrem Kerngeschäft wachsen wollen.
 

Es hilft hier oft, sich sehr gut zu überlegen:

1. Welchen Kunden verkaufen wir
2. Welche Produkte/Dienstleistungen mit welchen
3. Alleinstellungsmerkmalen.

Wenn diese 3 Fragen nicht klar beantwortbar sind, wird es sehr schwer, sich in einem vom Wettbewerb geprägten Markt durchzusetzen.

Die Hauptaktivitäten in der Strategieentwicklung sind wie beschrieben die Vision, Mission sowie Ziele und Maßnahmen. Einen Blick in die Zukunft gestatten Szenario-Planungen, in denen basierend auf Trendanalysen bestimmte mögliche Zukünfte betrachtet werden. Mit der Markt- und Kundenanalyse werden attraktive wachstumsstarke Marktsegmente definiert, die Stärke des Wettbewerbs ausgelotet und Anforderungen für bestehende und neu zu entwickelnde Produkte ermittelt.

Im Portfoliomanagement werden Portfoliolücken identifiziert und eine strategische Gap-Analyse aufgestellt. Risiken für neue Produkte, Entwicklungen und neue Markteintritte sind zu bewerten. Hier gibt es erste Indikatoren, welche Produkte modernisiert und an den Markt anzupassen sind und welche Produkte neu zu entwickeln sind. Insgesamt sind viele Aktivitäten in den Unternehmen eng miteinander verzahnt und bedürfen einer kontinuierlichen Feinab­stimmung, wie in Abbildung 7 dargestellt. Nur so können Engpässe in der Wissensbasis und erforderliche Korrekturen aufgrund externer Einflüsse rechtzeitig ergriffen werden.