Agile Führung: Servant Leadership, 4E-Modell und teamsynergetische Führungsansätze

Das Thema agile Führung hat unterschiedliche Facetten, mit denen Sie sich als Führungskraft beschäftigen sollten, um Ihr Team langfristig erfolgreich führen zu können. Valentin Nowotny, Leiter des Seminars „Agile Führung“, beleuchtet in diesem Beitrag deshalb einige Facetten, die zwar noch nicht so bekannt sind, da diese hierzulande eher wenig rezipiert wurden, doch deren dahinterstehende Überlegungen und Modelle sehr spannend sind – und die Beschäftigung damit ist äußerst lohnend.

Es sind vor allem drei Dinge, die Sie hier in Bezug auf agile Führung kennen lernen werden: Der Begriff des Servant Leaders, das 4E-Modell und der synergetische Führungsansatz.

Es begann alles wie so oft mit einem Buch, in diesem Fall mit der Erzählung „Morgenlandfahrt“ des Literaturnobelpreisträgers Herman Hesse aus dem Jahre 1932. Die Geschichte erzählt von einer Gemeinschaft von Gläubigen, Träumern, Dichtern und Phantasten, die als Morgenlandfahrer den vorderen Orient erkunden. Doch der Diener Leo, der sich immer darum gekümmert hatte, dass alles Wichtige verfügbar war und sich jeder wohl gefühlt hatte, war plötzlich verschwunden. Das Ergebnis: Streit und Missgunst, die Morgenlandfahrer konnten ihre Differenzen nicht mehr überbrücken, die Reise musste abgebrochen werden.

Robert Greenleaf, ein US-amerikanischer Management-Praktiker, der eine 35-jährige Top-Management-Funktion bei AT&T inne hatte, fühlte sich von Hermann Hesse inspiriert und publizierte im Jahr 1982 das Buch „The Servant Leader“. Das Konzept adressiert ein scheinbares Paradox: Kann man eigentlich beides gleichzeitig sein, ein „Diener“ und ein „Anführer“? Kernstück des Buches ist eine zehn Punkte umfassende Vorstellung davon, auf was sich eine Führungskraft als Servant Leader konzentrieren sollte. „Good leaders must first become good servants“ ist zum Beispiel ein Zitat, das die Haltung Greenleafs sehr gut auf den Punkt bringt.

Die Ideen und Modelle von Robert Greenleaf wurden in Europa so gut wie gar nicht rezipiert. Allerdings hat die agile Bewegung diesen Begriff wieder aufgenommen und genutzt und definiert die Rolle eines Scrum Masters daher entsprechend: „Scrum Masters are true leaders who serve the Scrum Team and the larger organization.“ Beide Begriffe, also „Diener“ sowie „Anführer“, sind im Deutschen nicht besonders ideal konnotiert, daher empfiehlt es sich, den Begriff des Servant Leaders in der agilen Führung eher mit der Idee einer Führungskraft als Gastgeber oder Dienstleister zu verbinden. Dieser schafft den Rahmen, in dem sich die Mitarbeitenden, das Team wohlfühlen, gut kommunizieren und auch erfolgreich zusammenarbeiten.

Was fehlt heute? Ein einfaches System, das alles Wesentliche umfasst, das Führungskräfte heute im Blick behalten müssen, wenn sie Teams mit einem hohen Reifegrad erfolgreich machen möchten. Die vier E‘s, eine Weiterentwicklung des Servant-Leader-Gedankens, gehen jedoch auch ein Stück weit darüber hinaus. Während die beiden Begriffe „to enable“ and to empower“ typischerweise oft in Zusammenhang mit Servant Leadership genannt werden und daher vielen geläufig sind, so sind sie nur ein Teil und damit nur die halbe Miete, wenn es um agile Führung geht.

Dazu kommen aus meiner Sicht noch zwei weitere Begriffe, nämlich „to envision“ und „to energize“. Ich bin bei dem von mir entwickelten „4E-Modell“ bewusst bei diesen vier englischen Begriffen geblieben, da die deutschen Entsprechungen hier einfach nicht so gut funktionieren.

Hier eine Übersicht zum 4E-Modell:

Die vier E‘s bilden in einfacher Form also die Anforderungen an eine agile Führungskraft ab. Das Ziel ist es, als Führungskraft alle vier E‘s gleichermaßen gut abzubilden, dann wird aus einer einfachen Notenfolge richtig gute Musik! Überlegen Sie doch einmal selbst, wo Sie noch zulegen könnten und auch, wie Sie das Feedback von Außenstehenden nutzen können, um hier zu weiteren Erkenntnissen zu kommen. Denn schließlich geht’s darum, im Arbeitsalltag eine gute Balance hinzubekommen, auch dann, wenn’s einmal etwas stressiger ist.

Welche Facette haben Sie in dieser Woche zum Beispiel unter Stress zu wenig gezeigt? Und wie holen Sie das in der kommenden Woche nach?

In der Führungsarbeit gibt es grundsätzlich zwei unterschiedliche Ebenen, die dyadische und die synergetische. Die dyadische Führung beschreibt die Relation von Führungskraft und Mitarbeitendem. Das ist auch der Fokus der situativen oder transformationalen Führungsmodelle. In diese Kategorie gehören regelmäßige Mitarbeitergespräche und ähnliches.

Synergetische Führungsaspekte sind hingegen Themenfelder, welche die Teamsynergien betreffen und somit das Team als Ganzes. Im Team läuft übrigens nichts monokausal ab, denn jede Intervention, die eine Führungskraft in Bezug auf eines der Teammitglieder vornimmt, hat auch Auswirkungen auf das gesamte Team und dessen zukünftiges Handeln.

Nach dieser neueren Vorstellung von Nele Graf und anderen Führungsexperten sind es vor allem sechs Funktionsbereiche, auf die sich die synergetische Führung bezieht: (1) Differenzmanagement, (2) Ressourcenmanagement, (3) Strukturmanagement, (4) Prozessmanagement, (5) Reflexionsmanagement und (6) Entwicklungsmanagement.

Die einzelnen Punkte möchte ich hier noch einmal kurz im Einzelnen erläutern:

Führungskräfte sollten sich nach diesem Modell neben der dyadischen Führung auch dahin ausrichten, einen funktionalen Rahmen für erfolgreiche Teamarbeit zu schaffen. Welche Führungsaufgaben dabei entscheidend sind, wurde von Wissenschaftlern in einem Forschungsprojekt ermittelt, denn unter den sechs Headlines liegen insgesamt 23 einzelne Führungsaufgaben.

Das Modell zeigt, dass man Respekt vor der Aufgabe haben sollte: Teamführung ist eine komplexe Herausforderung, bei der Malen nach Zahlen in der Regel nicht zum Erfolg führt! Vielmehr geht es darum, das Mikrosystem Team zum Funktionieren zu bringen und zu erkennen, dass das größte Potenzial eines Teams nicht in seinen einzelnen Teammitgliedern liegt, sondern in den Dynamiken und Schnittstellen zwischen ihnen. Dieses Potenzial gilt es zu heben. Und möchte man ein Team stärker in Richtung Selbstorganisation entwickeln – ein inhärentes Anliegen für die agile Führung – dann stellt sich natürlich die interessante Frage, welche dieser sechs Teilbereiche von sehr reifen Teams tatsächlich selbst übernommen werden können!