Agile Führung: Servant Leadership, 4E-Modell und teamsynergetische Führungsansätze

31. March 2022
Führungskompetenz
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Das Thema agile Führung hat unterschiedliche Facetten, mit denen Sie sich als Führungskraft beschäftigen sollten, um Ihr Team langfristig erfolgreich führen zu können. Valentin Nowotny, Leiter des Seminars „Agile Führung“, beleuchtet in diesem Beitrag deshalb einige Facetten, die zwar noch nicht so bekannt sind, da diese hierzulande eher wenig rezipiert wurden, doch deren dahinterstehende Überlegungen und Modelle sehr spannend sind – und die Beschäftigung damit ist äußerst lohnend.

Es sind vor allem drei Dinge, die Sie hier in Bezug auf agile Führung kennen lernen werden: Der Begriff des Servant Leaders, das 4E-Modell und der synergetische Führungsansatz.

Valentin Nowotny

Managementtrainer und Organisationsberater | NowConcept

Ihr Spezialist für Leadership, Verhandlungstechniken und Teamentwicklung im Unternehmen

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1. Der Servant Leader – ein Begriff, der nicht vom Himmel gefallen ist

Es begann alles wie so oft mit einem Buch, in diesem Fall mit der Erzählung „Morgenlandfahrt“ des Literaturnobelpreisträgers Herman Hesse aus dem Jahre 1932. Die Geschichte erzählt von einer Gemeinschaft von Gläubigen, Träumern, Dichtern und Phantasten, die als Morgenlandfahrer den vorderen Orient erkunden. Doch der Diener Leo, der sich immer darum gekümmert hatte, dass alles Wichtige verfügbar war und sich jeder wohl gefühlt hatte, war plötzlich verschwunden. Das Ergebnis: Streit und Missgunst, die Morgenlandfahrer konnten ihre Differenzen nicht mehr überbrücken, die Reise musste abgebrochen werden.

Robert Greenleaf, ein US-amerikanischer Management-Praktiker, der eine 35-jährige Top-Management-Funktion bei AT&T inne hatte, fühlte sich von Hermann Hesse inspiriert und publizierte im Jahr 1982 das Buch „The Servant Leader“. Das Konzept adressiert ein scheinbares Paradox: Kann man eigentlich beides gleichzeitig sein, ein „Diener“ und ein „Anführer“? Kernstück des Buches ist eine zehn Punkte umfassende Vorstellung davon, auf was sich eine Führungskraft als Servant Leader konzentrieren sollte. „Good leaders must first become good servants“ ist zum Beispiel ein Zitat, das die Haltung Greenleafs sehr gut auf den Punkt bringt.

Der Servant-Leadership-Ansatz beinhaltet eine konsequente Ausrichtung der Führung auf die Interessen der Geführten. Die Mission eines Servant Leaders ist es daher, die Bedürfnisse anderer zu identifizieren und zu versuchen, diese Bedürfnisse zu befriedigen.

Die Ideen und Modelle von Robert Greenleaf wurden in Europa so gut wie gar nicht rezipiert. Allerdings hat die agile Bewegung diesen Begriff wieder aufgenommen und genutzt und definiert die Rolle eines Scrum Masters daher entsprechend: „Scrum Masters are true leaders who serve the Scrum Team and the larger organization.“ Beide Begriffe, also „Diener“ sowie „Anführer“, sind im Deutschen nicht besonders ideal konnotiert, daher empfiehlt es sich, den Begriff des Servant Leaders in der agilen Führung eher mit der Idee einer Führungskraft als Gastgeber oder Dienstleister zu verbinden. Dieser schafft den Rahmen, in dem sich die Mitarbeitenden, das Team wohlfühlen, gut kommunizieren und auch erfolgreich zusammenarbeiten.

2. Das 4E-Modell – das Führungshandeln in eine gute Balance bringen

Was fehlt heute? Ein einfaches System, das alles Wesentliche umfasst, das Führungskräfte heute im Blick behalten müssen, wenn sie Teams mit einem hohen Reifegrad erfolgreich machen möchten. Die vier E‘s, eine Weiterentwicklung des Servant-Leader-Gedankens, gehen jedoch auch ein Stück weit darüber hinaus. Während die beiden Begriffe „to enable“ and to empower“ typischerweise oft in Zusammenhang mit Servant Leadership genannt werden und daher vielen geläufig sind, so sind sie nur ein Teil und damit nur die halbe Miete, wenn es um agile Führung geht.

Dazu kommen aus meiner Sicht noch zwei weitere Begriffe, nämlich „to envision“ und „to energize“. Ich bin bei dem von mir entwickelten „4E-Modell“ bewusst bei diesen vier englischen Begriffen geblieben, da die deutschen Entsprechungen hier einfach nicht so gut funktionieren.

 

Hier eine Übersicht zum 4E-Modell:

Enable
Symbol: Der Schraubenzieher bzw. das Werkzeug.
Enable zielt darauf ab, den Mitarbeitenden alle notwendigen Fähigkeiten an die Hand zu geben, damit diese die Fähigkeiten entwickeln, Aufgaben und Anforderungen eigenständig bearbeiten zu können-

Empower
Symbol: Das Schloss bzw. der Schlüssel.
Empower fragt nach dem Zugriff, den Schlüssel zur Macht, die zugewiesene Verantwortung, eine Entscheidung auch selbständig treffen zu dürfen.

Envison
Symbol: Das Auge bzw. der Blick.
Envision bedeutet, dass man in der Lage ist, eine Vision für das Team aufrecht zu erhalten, wo die gemeinsame Reise hingeht.

Energize
Symbol: Die Sonne bzw. die Wärme.
Energize steht für die Fähigkeit, dafür zu sorgen, dass ausreichend positive Energie zu Verführung steht und das Team entsprechend motiviert arbeiten kann.

Die vier E‘s bilden in einfacher Form also die Anforderungen an eine agile Führungskraft ab. Das Ziel ist es, als Führungskraft alle vier E‘s gleichermaßen gut abzubilden, dann wird aus einer einfachen Notenfolge richtig gute Musik! Überlegen Sie doch einmal selbst, wo Sie noch zulegen könnten und auch, wie Sie das Feedback von Außenstehenden nutzen können, um hier zu weiteren Erkenntnissen zu kommen. Denn schließlich geht’s darum, im Arbeitsalltag eine gute Balance hinzubekommen, auch dann, wenn’s einmal etwas stressiger ist.

Welche Facette haben Sie in dieser Woche zum Beispiel unter Stress zu wenig gezeigt? Und wie holen Sie das in der kommenden Woche nach?

3. Synergetisch führen – so lassen sich echte Team-Synergien heben

In der Führungsarbeit gibt es grundsätzlich zwei unterschiedliche Ebenen, die dyadische und die synergetische. Die dyadische Führung beschreibt die Relation von Führungskraft und Mitarbeitendem. Das ist auch der Fokus der situativen oder transformationalen Führungsmodelle. In diese Kategorie gehören regelmäßige Mitarbeitergespräche und ähnliches.

Synergetische Führungsaspekte sind hingegen Themenfelder, welche die Teamsynergien betreffen und somit das Team als Ganzes. Im Team läuft übrigens nichts monokausal ab, denn jede Intervention, die eine Führungskraft in Bezug auf eines der Teammitglieder vornimmt, hat auch Auswirkungen auf das gesamte Team und dessen zukünftiges Handeln.

Nach dieser neueren Vorstellung von Nele Graf und anderen Führungsexperten sind es vor allem sechs Funktionsbereiche, auf die sich die synergetische Führung bezieht: (1) Differenzmanagement, (2) Ressourcenmanagement, (3) Strukturmanagement, (4) Prozessmanagement, (5) Reflexionsmanagement und (6) Entwicklungsmanagement.

 

Die einzelnen Punkte möchte ich hier noch einmal kurz im Einzelnen erläutern:

Differenzmanagement:
Wie wird das Team ein Team? Wie kann man Sinn stiften und wie können unterschiedliche Sichtweisen in einer konstruktiven Form ausgetragen werden?

Ressourcenmanagement:
Auf was kann das Team zurückgreifen? Es geht um die Klärung des „Womit“ und der Frage, was dem Team an Ressourcen im Detail zur Verfügung steht.

Strukturmanagement:
Wie kann die Arbeit strukturiert werden? Hier wird festgelegt, wer was verantwortet und in welchem methodischen Rahmen gearbeitet wird.

Prozessmanagement:
Wie kommt man routiniert und flexibel zum Ziel? Gemeint sind Prozesselemente, die geeignet sind, um das Selbstmanagement und die Flexibilität zu fördern.

Reflexionsmanagement:
Wie kann sich ein Team kontinuierlich verbessern? Leistungsprobleme müssen identifiziert, interpretiert und einer sinnvollen Lösung zugeführt werden.

Entwicklungsmanagement:
Wie kann die Zukunft des Teams gesichert werden? In welchem Umfang kann zum Beispiel mit Outsourcing von Aufgaben gearbeitet werden und welche Notwendigkeit besteht, diese auf die nächste Ebene zu eskalieren?

Führungskräfte sollten sich nach diesem Modell neben der dyadischen Führung auch dahin ausrichten, einen funktionalen Rahmen für erfolgreiche Teamarbeit zu schaffen. Welche Führungsaufgaben dabei entscheidend sind, wurde von Wissenschaftlern in einem Forschungsprojekt ermittelt, denn unter den sechs Headlines liegen insgesamt 23 einzelne Führungsaufgaben.

Das Modell zeigt, dass man Respekt vor der Aufgabe haben sollte: Teamführung ist eine komplexe Herausforderung, bei der Malen nach Zahlen in der Regel nicht zum Erfolg führt! Vielmehr geht es darum, das Mikrosystem Team zum Funktionieren zu bringen und zu erkennen, dass das größte Potenzial eines Teams nicht in seinen einzelnen Teammitgliedern liegt, sondern in den Dynamiken und Schnittstellen zwischen ihnen. Dieses Potenzial gilt es zu heben. Und möchte man ein Team stärker in Richtung Selbstorganisation entwickeln – ein inhärentes Anliegen für die agile Führung – dann stellt sich natürlich die interessante Frage, welche dieser sechs Teilbereiche von sehr reifen Teams tatsächlich selbst übernommen werden können!

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