Prozesse vereinfachen mit Shopfloor Management

Aktives Shopfloor Management, also Chefs zum Sehen und Anfassen, sind in vielen Unternehmen bereits an der Tagesordnung. Aber welche Vorteile ergeben sich daraus und welche KPIs lassen sich für die Shopfloor-Ebene nutzen, um die Abläufe messbar zu einer kontinuierlichen Verbesserungsaktivität werden zu lassen? 

Die Präsenz der Führungskräfte ist ein zentraler Faktor im Rahmen von Lean Management. Durch die aktive Beteiligung der Vorgesetzten an den Prozessen und durch die Kenntnis der Probleme, die Mitarbeiter am Ort des Geschehens haben, sind Chefs ganz anders integriert und haben ein besseres Verständnis der Aufgaben ihres Teams. 

Darüber hinaus sinkt die Hemmschwelle bei den Mitarbeitern, wenn sie einen Chef zum Sehen und Anfassen haben. Anliegen und Probleme werden schneller vorgetragen, weil man sich besser kennt und der Vorgesetzte steigt im Ansehen, weil er sich mit den Belangen der Mitarbeiter auf Augenhöhe und regelmäßig beschäftigt. 

Aber wie kann es gelingen, diese Aktivitäten messbar zu machen? Sven Schmidt, CFO der Renold GmbH, empfiehlt einige wichtige Kennzahlen, die sich für ihn bewährt haben. Beispielweise profitiert man ganz einfach durch Visuelles Management, weil aufwendige Datenerhebungen ersetzt werden. 

Der Chef in einem Glaskasten hinter dem Computer – Das ist für viele produzierende Unternehmen längst passé. Aber auch hier hat die Digitalisierung ihren Weg in die Fabriken gefunden. Hier haben wir einige Ideen, wie Sie das Shopfloor Management digitalisieren können. 

Gerade durch die Digitalisierung können einige Bausteine des effizienten Shopfloor Managements auf einer völlig neuen Ebene betrachtet werden. 

Schauen wir uns beispielsweise die Transparenz an: Durch die neuen Möglichkeiten der Datenerfassung lassen sich diese zu validen Kennzahlen zusammenführen. 

Für den Erfolg ist es wichtig, für jeden Fabriktyp und jedes Unternehmen eine individuelle Lösung zu finden. So stellte Dr. Holger Feldhege, Member of the Executive Board, Bühler AG, bei der Konferenz Production Systems  vor, welche Methoden in seinem Betrieb zum Erfolg geführt haben. 

Anstatt der Standard Shopfloor Boards nutzt man dort Tablets mit übersichtlich dargestellten Apps, die Prozesse abbilden. Diese können fest an den Maschinen installiert werden und sind, je nach Berechtigungslevel, jederzeit verfügbar. Je nach Land kann auch die Sprache individuell eingestellt werden, so gibt es weniger Verständigungsschwierigkeiten. Alle Daten stehen stets in Echtzeit zur Verfügung. Mit Hilfe von Chats können sich alle betroffenen Mitarbeiter beteiligen und austauschen. Auch das Smartphone kann ein wichtiges Hilfsmittel auf dem digitalen Shopfloor sein. QR-Codes ermöglichen es, Anleitungen und Merkblätter an der Maschine schnell zu finden. 

Früher wurden die Daten manuell erhoben, Strichlisten, Merkblätter und Co. wurden in Excel übertragen, daraus entstand ein Bericht, der wiederum manuell auf dem Shopfloor ausgehängt wurde. Diese Vorgehensweise war absolut nicht lean, denn der hohe manuelle Aufwand war zeitaufwändig und ließ die Produktivität sinken. Die Boards waren sehr vollgehängt und man konnte die Informationen nicht so schnell erfassen. 

Das digitale Shopfloor Management ist also ein klarer Schritt in Richtung verbessertes, visuelles Management. Außerdem lassen sich Störungen und  Probleme sofort eskalieren, weil Automatismen dahinterstehen und kein Mensch erst zum Telefonhörer greifen muss. Die Mitarbeiter können die Informationen, die sie jetzt in dem Moment benötigen, abrufen. Der Austausch zwischen den Mitarbeiter über Probleme wird durch die Chats gefördert. 

Aus der umfassenden Datenerhebung kann es gelingen, individuelle KPIs zu entwickeln. Die  Kennzahlen können vom Management bis hin zur Ursache auf dem Shopfloor nachverfolgt werden und es entsteht ein Blick auf den ganzen Wertstrom, bis hin zu jedem einzelnen Takt. Das ist ein enormer Vorteil, um Potenzial zu identifizieren und Verschwendung zu erkennen. 

Wie kann diese Digitalisierung des Shopfloor Management gelingen? Bei der Bühler AG hat man bisher drei Schritte durchlaufen:

Und bereits diese drei Schritte haben dem Unternehmen zu einem Effizienzvorsprung verholfen, der ohne digitales Shopfloor Management nicht möglich gewesen wäre. 

Die Engel Austria GmbH optimiert das gesamte Unternehmen nach den Prinzipien des Shopfloor Management. 

Das Unternehmen ist Weltmarktführer für innovative Lösungskonzepte im Marktsegment der Kunststoffspritzgussmaschinen und Automatisierungssysteme. Seit 2009 wächst das Unternehmen kontinuierlich. Jedes Jahr wurden neue Umsatzrekorde eingefahren, die Firma wurde stetig erweitert und platzte letztlich aus allen Nähten. 2013 begann das Unternehmen sich mit der Unterstützung der PTA flächendeckend nach den Prinzipien des Shopfloor Managements auszurichten. Über die Erfahrungen hat uns Dr. Albert Hurtz berichtet. 

Dr. Albert Hurtz ist Gründer, Partner und Geschäftsführer der Unternehmensberatung PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH und hat 1995 zu dem Thema handlungsorientiertes Lernen in der Maschinentechnik promoviert. Als Projektleiter und Lean-Experte beschäftigt er sich seit über 20 Jahren mit dem Thema Verbesserungen. Seine Arbeitsschwerpunkte sind: Lean, Shopfloor Management, Verbesserungsmanagement, KVP, Teamarbeit, Coaching und Training für Führungskräfte, Kultur- und Leitbildentwicklung und der Aufbau von Produktionssystemen. Im September 2014 wurde sein drittes Fachbuch veröffentlicht. 

Flexibilität und Wachstum haben seinen Preis. Der Anteil von Troubleshooting am Tagesgeschäft war früher enorm hoch. Die Suche nach Teilen, das Warten auf Material und die damit verbundene Doppelarbeit nahm beträchtliche Ausmaße an. Änderungen verursachten immensen Mehraufwand. Auch für die Führungskräfte bedeutete dies eine besondere Belastung: Sie verbrachten viel Zeit damit, ihren Mitarbeitern zu helfen, wenn sie nicht weiterkamen. Hoher Druck gehörte zum Arbeitsalltag der Mitarbeiter. 

2013 beschloss die Unternehmensleitung sich dem bestehenden Veränderungsdruck und den steigenden Kundenanforderungen aktiv zu stellen. Alle Prozesse im Unternehmen sollten so optimiert werden, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Arbeit ungehindert und flüssig zu erledigen – das Ziel war der „flutschende Prozess“. Verbessert werden sollten hierdurch vor allem die Qualität und die Termineinhaltung. 

Das selbst entwickelte Engel-Prozess-Optimierung-System bezieht  in erster Linie die Mitarbeiter in hohem Maße bei der schrittweisen und kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung der Prozesse mit ein und beteiligt sie an der Zielfindung und der direkten Problemlösung vor Ort. Die durch Troubleshooting entstandene Verschwendung soll eliminiert werden. 

Nacheinander durchlaufen die Teams den Einführungsprozess von EPOS: von der Bestimmung von Zielen und Kennzahlen, über Visualisierung, Teamecke und Daily Meetings, bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung der vorhandenen Standards. Um aber alle Menschen im Unternehmen auf der Suche nach Verschwendung zu beteiligen, müssen Mitarbeiter und Führungskräfte dazu befähigt werden, Verschwendung zu erkennen und ihren Ursachen auf den Grund zu gehen. 

Die bisherigen Vorarbeiter, die sich im Wesentlichen um die Aspekte der Arbeit gekümmert haben, die nicht gut funktionierten, wurden zu Teamleitern und bekamen die Aufgabe, Prozesse und Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Ihnen kommt eine entscheidende Bedeutung zu. Die Teamleiter kümmern sich heute darum, dass die Prozesse störungsfrei laufen. Sie untersuchen die von den Mitarbeitern aufgezeigten Probleme und stellen sie, gegebenenfalls mit Unterstützung der Dienstleister, dauerhaft ab. 

Ein Trainingsprogramm macht sie hierfür fit. Es orientiert sich an den sieben Einführungsstufen von EPOS und setzt das Gelernte zwischen den einzelnen Trainings vor Ort um. Dabei erhalten sie konkrete Unterstützung durch einen PTA-Trainer und einen internen Prozessbegleiter (EPOS-Manager). 

Diese Umsetzungsberatung wurde mit einer standardisierten Auditierung des bisher Erreichten verbunden. Die regelmäßige Auditierung war Ansporn für die Teamleiter, rechtzeitig alle Standards, die für die jeweils zu realisierende EPOS-Stufe galten, auch etabliert zu haben. 

Auch die Dienstleister sind unmittelbare Akteure von EPOS. Sie nehmen an den Daily Meetings teil und treiben die Lösung von Problemen, die ihren Bereich betreffen, voran. Auch sie mussten für ihre neue Rolle fit gemacht werden und durchliefen zusammen mit den Teamleitern dasselbe Trainingsprogramm. So wurde gewährleistet, dass Teamleiter und Dienstleister von vornherein die gleiche Sprache sprachen und auf Augenhöhe kommunizierten. 

Um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter alle relevanten Informationen erhalten, erhielt jeder Bereich ein EPOS-Board, das alle wichtigen Daten visualisiert und von den Teamleitern täglich aktualisiert wird. 

Im EPOS-Einführungsprozess wurden das EPOS-Board und die Daily Meetings zeitgleich gestartet. Mit dem Startschuss stand fest, dass von nun an täglich die 5-minütige „Stehung“ durchgeführt wird, die von den Teamleitern moderiert wird und an der die wichtigsten Dienstleiter teilnehmen. 

Zeitgleich wurde ein elektronisches Qualitätssicherungs-System (ELAK= Elektronische Akte) eingeführt, das es ermöglicht, Fehler zu dokumentieren und dem Verursacher zuzuordnen. Die ELAK-Auswertung erfolgt ebenfalls bei den täglichen „Stehungen“. 

Zielrichtung der Daily Meetings ist nicht das verbesserte Managen des operativen Geschäfts. Es geht vor allem darum, das nachhaltige Arbeiten zu verbessern. Für immer wiederkehrende Probleme, die offensichtlich auf schnellem Wege nicht lösbar sind, initiiert der Teamleiter den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act). 

Auf dem EPOS-Board ist jederzeit ablesbar, welche Probleme mit dem PDCA-Zyklus des Problemlösens angegangen werden. Dies ist wichtig, weil es häufig Ideen bzw. Probleme von Mitarbeitern sind, die systematisch bearbeitet werden. Sie erfahren so, dass ihr Thema „in Arbeit“ ist und ob es eine aktuelle Statusveränderung gibt. 

Komplexe Probleme, die sich zwar im Bereich negativ bemerkbar machen, aber weder vom Team, noch von den Dienstleistern gelöst werden können, werden entlang der Gesprächskaskade „eskaliert“. So landen sie auf dem Board der Abteilungs- beziehungsweise Werksleitung und werden dort bearbeitet. 

Zunächst konzentrieren sich die Teams im Einführungsprozess auf die Probleme in den eigenen Bereichen, in der folgenden Stufe werden auch Schnittstellenprobleme angegangen. 

Im Rahmen der Umsetzungsberatung nach den Trainings konnten Probleme bei der Umsetzung sofort angesprochen und ausgeräumt werden. So lernten die Teamleiter stetig, den veränderten Anforderungen gerecht zu werden. Häufig gestellte Fragen waren: „Wie komme ich vom Troubleshooting zu einer strategischeren Arbeit?“, „Wie bekomme ich alle benötigten Informationen?“ oder „Wen kann ich um Unterstützung bitten, wenn ich nicht mehr weiterkomme?“ 

Dienstleister und Teamleiter rückten durch das gemeinsame Training näher zusammen und begriffen sich zunehmend als Mitarbeiter, die gemeinsam Probleme erkennen und lösen und nur dann erfolgreich sind, wenn sie intensiv zusammenarbeiten. 

Grundlegend war, dass damit begonnen wurde, zeitnahe und einfach zu generierende Kennzahlen des Bereiches zu definieren. Durch das gemeinsame Erarbeiten realistischer Ziele entstand Motivation und Identifikation. Wo möglich, wird heute mit Kennzahlen gearbeitet, die täglich überprüft werden können. Jeder Mitarbeiter kann erkennen, ob sein Team die Ziele erreicht hat oder nicht. 

An die täglichen „Stehungen“ haben sich die Mitarbeiter – trotz anfänglicher Skepsis – schnell gewöhnt. Heute wissen alle diese Treffen zu schätzen, beschleunigten sie doch das Bearbeiten von Problemen erheblich. 

Mittlerweile gibt es in allen drei Werken in Österreich eine funktionierende Gesprächskaskade. Themen, die auf Teamebene nicht gelöst werden können, werden vom Meister bzw. Abteilungsleiter aufgegriffen. Können sie auch auf dieser Ebene nicht gelöst werden, wird das Thema im Daily Meeting des Werkleiters angesprochen und gelöst. Dadurch wird eine schnelle Bearbeitung der Themen erreicht und zugleich ein schneller Informationsaustausch zwischen Führung und Teams. 

Heute ist bereits ein Großteil der Mitarbeiter in EPOS-Teams organisiert. Daily Meetings und die Arbeit mit den Boards funktionieren sehr gut. Verbesserungen werden regelmäßig von den Mitarbeitern aufgezeigt und systematisch mit dem PDCA-Zyklus bearbeitet. Troubleshooting gibt es zwar immer noch in nennenswertem Umfang, aber es ist erkennbar, dass die Mitarbeiter einen erheblichen Beitrag dazu leisten, Fehler- und Problemquellen zu identifizieren und zu beseitigen. So entsteht eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter sich ernst genommen fühlen und sehen, dass sie selbst etwas in ihrem Unternehmen bewegen können. 

Mittlerweile gibt es EPOS nicht nur in der Produktion und den produktionsnahen Bereichen, sondern wurde entlang des Auftragsprozesses auch in Vertrieb und Konstruktion gestartet. Dadurch kommt Engel dem Ziel, im gesamten Unternehmen systematisch an der Verbesserung der Prozesse zu arbeiten, ein gutes Stück näher. 

Es zeigt sich jedoch auch, dass in den administrativen Bereichen andere Bedingungen herrschen, es aber mindestens genau so viel Potenzial zur Verbesserung gibt. 

Die Mitarbeiter in den Werken begrüßen es sehr, dass EPOS jetzt auch in Vertrieb und Technik Einzug hält: „Wenn die Prozesse an den Schnittstellen besser werden, kann uns das in der Montage nur helfen. Und wenn die Kollegen dort genau so intensiv daran arbeiten, die Probleme auf Dauer zu beseitigen, ist das für die ganze Firma ein Vorteil.“