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Lean Management galt Jahre lang als großes Trend-Thema, das mit seinen Methoden und Tools vor allem die Produktionsbereiche in Unternehmen aufmersam werden ließ. Doch die Philosophie hat sich längst viel weiter entwickelt und geht über die Tore von Produktionshallen hinaus auch in administrative Bereiche. Lean Management ist heute ein wirksames Erfolgskonzept für jedes Unternehmen – und das macht neugierig!
In diesem Beitrag erfahren Sie deshalb nicht nur, woher Lean Management ursprünglich kommt und auf welchen Prinzipien es basiert, sondern natürlich auch, welche Vorteile es Ihnen auf dem Weg der kontinuierlichen Verbesserung verspricht und wie Sie Kritiker sowie Mitarbeiter von den Lean-Prinzipien begeistern.
Die Wurzeln des Lean Managements liegen über 60 Jahre zurück. Beim japanischen Autobauer Toyota suchte man zu dieser Zeit nach stetiger Optimierung und effizienteren Produktionsverfahren, in der Hoffnung, die eigene Fertigung so schlank wie möglich zu gestalten. Dafür holte man sich unter anderem Ideen in den USA, wo Henry Ford gerade die Serienfertigung seines T-Modells erfunden hatte.
Bei Toyota entwickelte man die Ideen weiter und schuf daraus eine eigene Denkweise, die in den 80er Jahren mehr und mehr die Produktionssysteme in der ganzen Welt eroberte: Das Toyota-Produktionssystem. Grundlage dieser Philosophie ist eine Fertigung, die Verschwendung vermeiden will. Daher rührt auch der Begriff „lean“, der sich wörtlich aus dem Japanischen mit „schlank“ übersetzen lässt.
Man versteht darunter ein ganzheitliches System, in welchem bedarfsgenaues Produzieren, effizient, ohne Fehler und so genau wie möglich die oberste Zielsetzung ist. Diese Idealvorstellung ist natürlich ein nicht zu erreichendes Ziel, denn man verfolgt eine stetige Verbesserung, in der Überzeugung, dass es immer weiteres Optimierungspotenzial gibt.
Zusammengefasst bestimmen folgende Kernelemente das Lean Management:
Minimierung von Verschwendung
Kundenorientierung
Kostenersparnis
Optimierte Abläufe
Optimierte Prozesse
In den 1980er und 1990er Jahren hat sich die Literatur umfassend mit dieser Idee des Lean Managements beschäftigt und dessen Methoden und Kernaussagen zu einer theoretischen Denkweise zusammengefasst. Danach werden vier Lean-Prinzipien gelehrt, nach denen ein Produktionsprozess gestaltet sein sollte:
Im Zentrum aller Aktivitäten, muss der Kunde immer im Zentrum stehen. Nur wenn man sich auf dessen Wünsche und Anforderungen fokussiert, ist das die Grundlage für die richtige Ausrichtung eines Prozesses.
Unter diesem Prinzip versteht man die Zerlegung aller Abläufe in Teilbereiche, die durchdacht und analysiert werden. Alle Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette müssen am Ende auf diesen Wertstrom ausgerichtet werden.
Der zuvor beschriebene Wertstrom soll möglichst ohne Unterbrechungen und Verzögerungen, also in einem stetigen Fluss, laufen.
Diese harmonische Kette läuft rückwärtsgerichtet, da jede Aktivität vom Startpunkt des Kunden, also von dessen Bestellung, ausgeht. Im Idealfall gibt es also keine Lagerung, keine Verzögerungen und keine Wartezeiten, weil genau jedes Teil, das gerade gebraucht wird, in einem stetigen Fluss harmonisch genau an dem Ort ist, an dem es gerade gebraucht wird.
Lean Management sieht immer Verbesserungsmöglichkeiten – durch neue Methoden, Ideen oder Lernprozesse. Man gibt sich demnach niemals mit dem Bestehenden zufrieden. Es wird also nie einen Optimalzustand geben, sondern alle Lösungen werden ständig weiterentwickelt.
Um den Lean-Prinzipien zu entsprechen, wurden im Laufe der Zeit zahlreiche Methoden und Tools hervorgebracht, die zur Unterstützung der Umsetzung in der Praxis dienen. Kanban, die 6S-Methode oder Heijunka sind zum Beispiel einige davon. Es gibt aber unzählige Begriffe, die im Zusammenhang mit Lean Management genannt werden.
Dazu gehören auch die sieben Arten der Verschwendung, die sogenannten Mudas, die dabei helfen sollen, besser zu verstehen, an welchen Stellen im Prozess Effizienzverluste lauern.
Das reine Verständnis und die folgende Anwendung von Methoden und Lean-Tools ist nicht ausreichend, um Lean Management im Unternehmen nachhaltig zu etablieren. Vielmehr kommt es auf eine Verinnerlichung und ein tiefergehendes Verständnis an. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen die Lean-Philosophie zu einer Kultur im Unternehmen werden lassen und zu einer gelebten, ständigen und präsenten Denkweise verankern, damit langfristiger Erfolg möglich ist. Und dies ist ein schwieriger Pfad, an dem schon so mancher Lean Manager sich die Zähne ausgebissen hat.
Die eigenen Mitarbeiter für Lean Management zu motivieren, stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Es braucht viel Geduld und eisernen Willen, aber auch fähige Führungskräfte, damit sich nachhaltiger Erfolg einstellen kann.
Nutzen Sie die folgenden Tipps, um Ihre Mitarbeiter von Lean Management zu überzeugen:
Wenn Sie Ihre Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung und der Prozessverbesserung teilhaben lassen, dann wächst die Begeisterung ganz von selbst. Das eigene Einbringen von Ideen und Verbesserungsvorschlägen weckt ein Gefühl von Zugehörigkeit: Das ist unser Projekt und wir zusammen können etwas bewegen! Dann werden Veränderungen auch aktiv unterstützt und selbst entwickelt. Führungskräfte unterstützen die Mitarbeiter dann lediglich dabei, sich selbst zu verbessern.
Bedenken Sie immer: Es ist einfacher, selbst Erfahrungen zu sammeln, als den Vorgaben anderer zu folgen.
Die Einführung von neuen Ideen und Methoden ist immer mit Skepsis verbunden. Bringen Sie Ihren Mitarbeitern Anerkennung entgegen, wenn diese sich bemühen, etwas anzupacken. Wenn Sie als Chef wissen, wo der Schuh drückt und welche Probleme jeder einzelne hat, dann werden Sie bei Ihren Mitarbeitern viel schneller Bedenken ausräumen können.
Es kann Wunder bewirken, wenn Sie als Chef Verständnis für Wünsche und Ängste haben und einfach mal zuhören.
Ein konsequenter Chef, der mit gutem Beispiel voran geht und die Lean-Prinzipien selbst lebt, wird ernst genommen und respektiert – und so auch seine Forderungen. Halten Sie sich selbst daran, auch wenn gerade keiner hinsieht.
Sie müssen die Lean Kultur leben und andere dazu befähigen, dies auch zu tun.
Es heißt nicht umsonst „Mitarbeiter“: Ein Chef zum Anfassen, der zusammen mit dem Arbeiter an der Maschine steht und die Probleme und Prozesse betrachtet, wird ganz anders wahrgenommen und einbezogen. Wichtig ist dabei, dass keine Kultur von Angst oder Kontrolle entsteht.
Entwicklen Sie ein gemeinsames Bewusstsein für die Anliegen und Prozesse.
Wer eine Kultur von Offenheit und Transparenz pflegt, der wird schnell merken, dass er diese Werte im Gegenzug von seinen Mitarbeitern bei der Einführung neuer Methoden erntet.
Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und leben Sie wichte Werte vor.
Das Thema Transparenz gilt auch für Ihre Erfolge. In der Regel starten Unternehmen ihre Lean Management-Aktivitäten in mehreren Schritten. Wenn Abteilungen Erfolge aus anderen Teams sehen und erkennen, dass es wirklich funktioniert, dann wird dort wesentlich weniger Überzeugungsarbeit notwendig sein. Die Neugier für Veränderungen wird gefördert.
Machen Sie also Marketing mit Ihren Erfolgen und kommunizieren Sie, was Sie bereits geschafft haben.
Damit ein System entstehen kann, das ohne Verschwendung, kostenoptimiert und kundenorientiert funktioniert, müssen alle Ansätze miteinander vernetzt werden. Nur so kann sich der Grundgedanke des Lean Managements in Ihrem Unternehmen verankern. Leider klappt diese Umsetzung nicht immer sofort. Es gibt einige Hürden, die Sie sich bewusst machen und in Ihrem Unternehmen bewältigen sollten:
Alte Arbeits- und Denkweisen
Mangelnde Teamfähigkeit
Fehlende Kooperationsbereitschaft der Geschäftsführung
Überstürzte Umsetzung
Mangelnde Kenntnisse über Lean Management
Uneinheitliche Kostenvorstellungen
Mangelndes Verständnis von Qualität
Verbesserungswürdiges Kundenverständnis
Die Überzeugungsarbeit, die Lean Manager täglich leisten müssen, ist wahrscheinlich eine der größten Herausforderungen auf dem Weg hin zu einer erfolgreich etablierten Lean-Kultur. Gerade in administrativen Bereichen müssen die gedanklich für die Produktionsbereiche abgestempelten Methoden den Mitarbeitern erst einmal nähergebracht werden, die vielleicht noch kein oder wenig Verständnis dafür haben. Mit den folgenden Kritikpunkten werden Sie höchst wahrscheinlich früher oder später konfrontiert:
Der Schwerpunkt liegt lediglich darauf, Verschwendung zu reduzieren.
Kritische Stimmen werfen dem System vor, die Mitarbeiter zu kontrollieren und zu überwachen. Durch den Fokus auf Verschwendung würden Unternehmen einen Rückschritt weg vom eigenverantwortlichen Handeln einleiten und damit Kreativität und Eigeninitiative einschränken. Andere wichtige Aspekte wie das Wohlbefinden der Mitarbeiter würden dabei außerdem in den Hintergrund geraten. Man würde zum Beispiel zusätzliche Mitarbeiter wegrationalisieren, die sich um soziale Aspekte oder Lieferantenpflege kümmern, weil die Lean-Kultur diesen Dingen keinen Raum lasse.
Stress und Belastung bei den Mitarbeitern nehmen zu.
Durch die zunehmende Anwesenheit der Führungskräfte auf dem Shopfloor und deren Monitoring befürchten Gegner der Methoden einen negativen Effekt auf das Arbeitsklima. Man befürchtet, dass unnötig Druck erzeugt werden könnte.
Die Fehlerkultur leidet.
Fehler machen sollte erlaubt sein und nicht durch die ständige Forderung nach einer Null-Fehler-Kultur zu einem Performance-Druck führen. Lean-Kritiker werfen dem Drang nach stetiger Verbesserung aber genau das vor. Oft sei es gar nicht mehr möglich, sich unter den gegebenen Umständen, der Infrastruktur oder der Ressourcen-Verfügbarkeit noch weiter zu steigern.
Lean ist nicht zukunftsgewandt.
Der Fokus der Lean-Aktivitäten würde sich nach Meinung von Kritikern überwiegend auf das hier und jetzt richten und den Blick auf das große Ganze verlieren.
Lean ist kein Modell der Standards.
Die vielen Einzelmaßnahmen wie Kanban, Heijunka, oder Just-in-time sind vielen Kritikern Anlass genug, um das Fehlen eines allgemein gültigen Modells zu bemängeln. Es wird deshalb häufig angemerkt, dass es keinen ganzheitlichen Prozess gibt, der die Eliminierung von Verschwendung zulässt. Vielmehr würden die Lean-Tools Verwirrung stiften, weil sie sich ähneln und man den Zweck der jeweiligen Methode nicht mehr zuordnen kann.
Effektiv nur, wenn alle mitziehen.
Der Erfolg von Lean Management ist maßgeblich mit dem Verständnis und der Fähigkeit der Mitarbeiter verknüpft. Wenn nur ein Teil dieser beteiligten Personen nicht mitzieht, wird das ganze System Lean instabil.
Zeigen Sie Erfolge auf und belehren Sie Ihre Kritiker damit eines Besseren. Legen Sie auch Ihren Mitarbeitern gezielt Studien und Erfolgsbeispiele vor.
Schulen Sie Ihre Führungskräfte, damit die Anwesenheit auf dem Shopfloor nicht als Kontrolle wahrgenommen wird, sondern als Chance für die Mitarbeiter, Fragen zu stellen. Die Chefs sollten teilhaben, Fragen beantworten und sich mit den Ängsten und Sorgen der Mitarbeiter beschäftigen, nicht aber bevormunden.
Bilden Sie sich weiter! Lean Management ermöglicht gerade den Blick auf das große Ganze, wenn man es als eine Unternehmenskultur etabliert. Aber dafür braucht man Nachhaltigkeit und Geduld. Lassen Sie sich von der Kritik nicht entmutigen.
Innovation und Fortschritt wird durch Lean Management explizit ermöglicht. Methoden wie PDCA und Shopfloor-Management sind gerade dazu da, das Wissen, das in den Mitarbeitern an erster Front steckt, ans Tageslicht zu fördern.
Viele der Kritikpunkte betreffen die Einführung und die Umsetzung und nicht die Methoden an sich. Legt man also auf die Planung, Implementierung und die Schulung der Mitarbeiter, insbesondere die der Führungskräfte, einen besonderen Schwerpunkt, sind die Hindernisse schon weitestgehend aus dem Weg geräumt.
Kathrin Saheb hat im Rahmen ihrer Erfahrung als Beraterin viele Unternehmen bei der Umsetzung von Lean Management begleitet. Sie gibt hier einen spannenden Einblick, warum die Philosophie aktueller denn je ist und wie Sie die Implementierung mit einer einfachen Faustformel in Ihrem Bereich umsetzen können.
Frau Saheb, warum beschäftigen wir uns immer noch mit Lean Management? Seit der Veröffentlichung von Womack und Jones in den 1990er Jahren gibt es kaum noch Unternehmen, die das Thema Lean nicht auf der Agenda haben oder hatten. Wäre es nicht Zeit, sich anderen innovativeren Ansätzen zuzuwenden?
Ein wichtiges Argument dagegen ist, dass Lean Management nicht aus klar definierten Projekten mit konkretem Anfang und Ende besteht, sondern bei erfolgreicher Implementierung in den Aufbau einer neuen „Lean-Unternehmenskultur" mündet, die ständig weiter zu entwickeln und zu verbessern ist. Und das ist oft noch nicht gelungen. Viele Lean-Initiativen sind im Stadium der Optimierung einzelner Unternehmensbereiche, meistens mit Start in der Fertigung. Aber um die mit Lean verbunden Potenziale komplett zu heben, sollten alle Bereiche nach Lean-Kriterien gestaltet und das Lean-Business-System eingeführt werden. Denn Verschwendung und unabgestimmte Prozesse findet man ja nicht nur in der Produktion, sondern meistens auch in allen anderen Unternehmensbereichen.
Oft wird auch übersehen, dass jede Lean-Implementierung substantielle Verhaltensänderungen von den Mitarbeitern und Führungskräften erfordert. Und für Verhaltensänderungen braucht man mehr Zeit und Unterstützung als für die Einführung neuer Tools und Techniken. Dazu gibt es eine sehr hilfreiche Change-Formel von zwei amerikanischen Soziologen (Dannemiller & Tysen), mit der die Erfolgsaussicht einer Veränderung im Vorfeld bewertet werden kann und aus der ersichtlich wird, an welchen Schalthebeln der Veränderungsprozess noch konkret unterstützt werden sollte.
Die Change-Formel:
R – Resistance ist der zu erwartende Widerstand bei einer Veränderung.
D – Dissatifaction bezeichnet die aktuelle Unzufriedenheit mit einer Situation.
V – Vision ist die Vorstellung eines besseren Zustandes.
F – First Steps ist der Glaube an die Umsetzbarkeit der Veränderung.
Für jede erfolgreiche Veränderung braucht man also eine gewisse Unzufriedenheit mit der bestehenden Situation sowie eine Idee, wie es besser sein könnte und den Glauben, dass Verbesserungen im eigenen Unternehmen auch realisierbar sind.
Deshalb ist beispielsweise in Organisationen, denen es sehr gut geht, so gut wie keine Veränderungsbereitschaft vorhanden.
Mit dieser Formel können neben der gesamten Lean-Implementierung auch alle kleineren und größeren Teilprojekte bewertet und geplant werden. Nehmen wir als konkretes Beispiel die Einführung von 6S auf dem Shopfloor. Meistens ist die Begeisterung der Mitarbeiter dafür zunächst überschaubar. Aber je größer der zu erwartende Widerstand, desto hilfreicher ist die Arbeit mit der Formel. Zunächst gilt es herausfinden, wo die Mitarbeiter selbst mit ihren Abläufen oder dem Arbeitsumfeld unzufrieden sind (Dissatisfaction). Dann ist es die Aufgabe des 6S-Moderators oder der Führungskraft, die Mitarbeiter für mögliche Verbesserungen zu begeistern (Vision) und ihnen gleichzeitig Unterstützung bei der Umsetzung von Verbesserungen zuzusichern (First Steps). Bei einer 6S-Einführung könnten mit der Formel beispielsweise die folgenden Punkte gemeinsam herausgearbeitet werden:
D: Die Mitarbeiter müssen ständig ihre Werkzeuge suchen, haben lange Wege und Wartezeiten.
V: Alle Arbeitsmaterialien sind an einem festen Platz, sichtbar gekennzeichnet und verfügbar, kurze Wege und kaum noch Suchzeiten.
F: Die Mitarbeiter erhalten Zeit, notwendige Ressourcen und sonstige Unterstützung durch das Management.
Der anfängliche Widerstand wird in der Regel so deutlich reduziert und durch motivierte Mitarbeiter können Lean-Projekte reibungslos umgesetzt werden.
Um jetzt wieder auf die Eingangsfrage nach der Aktualität des Lean Managements zurückzukommen:
Ja, Lean ist nach wie vor brandaktuell und es bleibt noch sehr viel zu tun auf dem Weg zur Lean Company und zum Lean-Business-System.
Nutzen Sie unser Whitepaper, um sich mit den Möglichkeiten der kontinuierlichen Verbesserung detailliert auseinander zu setzen, Ihre Lean-Kenntnisse aufzufrischen und individuelle Konzepte für den Einsatz der Lean-Tools zu erarbeiten. Starten Sie jetzt und treiben Sie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess aktiv voran!
Als Senior Marketing Managerin ist Claudia Blum Expertin für Content- und Direktmarketing. Die Sport- und Reisebegeisterte baute den Management Circle Blog mit auf und schreibt seit der ersten Stunde leidenschaftlich über die Themen Soft Skills, Personal und Produktion.
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