Der Mensch in der Digitalisierung

Der Mensch in der Digitalisierung, das stellt viele Organisationen in der Praxis vor erhebliche Herausforderungen. Manchmal müssen Sie Skeptiker überzeugen oder mit Widerständen umgehen. Lassen Sie sich von Alrik Zech inspirieren, wie Digitalisierung in Organisationen zum Erfolg werden kann und worauf es ankommt, um Mitarbeiter für die Transformation zu begeistern.

Was sind aus Ihrer Sicht die großen Probleme, die man im Rahmen der Digitalisierung beachten sollte?

Es gibt zwei wesentliche Herausforderungen, wenn wir über Digitalisierung sprechen. Je nach persönlicher Erfahrung und Wissensstand haben die Menschen sehr unterschiedliche Vorstellungen von der Digitalisierung. Zum Teil führt eine rein technische oder produktbezogene Sicht aus meiner Erfahrung eher zu einer negativen Einstellung. Denn gelernt haben wir, dass neue Techniken immer mit mehr Effektivität und Effizienz einhergehen. Und dann stellen sich die Menschen in der Digitalisierung natürlich Fragen wie: Was macht das mit mir? Was bringt mir das? Welche Folgen hat das für mich und meine Arbeit?

Veränderungsprozesse wie die Digitalisierung sind durchaus vergleichbar mit der Einführung der Dampflok oder der Elektrifizierung. Viele sagen dazu: „Na endlich!“, und sind gegenüber den Veränderungen, die damit einhergehen aufgeschlossen. Aber natürlich sind nicht alle Menschen gegenüber Veränderungen aufgeschlossen. Um gar nicht erst Widerstände aufkommen zu lassen, ist es wichtig, die jeweiligen Rollen der Einzelnen und deren Sichtweise zu verstehen und auch direkt darüber zu sprechen.

Was sich heute schon sagen lässt: Während Digitalisierungsprozessen wird das direkte Gespräch häufig sträflich vernachlässigt. Oder es wird ersetzt durch entpersonalisierte Kommunikation wie E-Mails, Newsletter, Intranet oder Mitarbeiterzeitungen. Wir Menschen sind soziale Wesen und neigen dazu, dass wir diese Art der Kommunikation negativ bewerten. Das persönliche Gespräch verhindert Fehlinterpretationen und Missverständnisse. Und es ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor dafür, dass Digitalisierung gelingen kann.

Wie können Führungskräfte sich diesen Auswirkungen stellen?

Für die digitale Veränderung gibt es kein Rüstzeug, nicht „den“ Werkzeugkasten und schon gar nicht das ultimative Tagesseminar. Dafür ist dieses Themenfeld viel zu komplex. Vielmehr bedarf es einer gesunden Selbstreflexion, Authentizität, Empathie und Offenheit. Es muss nicht immer die komplette Neuerfindung der Organisation sein, häufig reichen auch kleine gut kommunizierte Schritte, um am Ende Großes zu bewirken. Zugegebenermaßen erfordert dies durchaus Geduld und eine gewisse Nachhaltigkeit im Tun.

Haben Sie ein paar konkrete Tipps oder Vorgehensweisen, die Ihrer Erfahrung nach besonders hilfreich sind?

Der Ausspruch „Wenn die Organisation wüsste, was sie weiß“ trifft es an dieser Stelle ganz gut. Aus unternehmerischer Perspektive ergibt eine wiederkehrende Bestandsaufnahme durchaus Sinn. Vielfach sind uns die Potenziale der verwendeten Software- und Kommunikationssysteme überhaupt nicht klar. Oder Führungskräfte wissen viel zu wenig über die Talente ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die wirklich bewusste Auseinandersetzung mit den Strukturen, Personen, Rollen und Erwartungen lässt enorme ökonomische Potenziale in vielen Unternehmen vermuten. Dies erfordert ein gewisses zeitliches Investment, deren Rendite dafür umso höher sein dürfte.

Viele Institute und Verbände setzen auf Befähigung, um Mitarbeiter auf die Herausforderungen von digitalem Arbeiten vorzubereiten. Wie geht man dabei vor?

Der Aktionismus in der Digitalisierung setzt vornehmlich auf Greifbares und vor allem auf Sachverhalte wie Datenschutz, Datensicherheit, Umgang mit Software A oder B oder Ähnliches, für die es Schulungen gibt. Diese Dinge lassen sich relativ gut lernen, sind gut vermittelbar und auch von den Kosten her nicht allzu teuer. Der Kern liegt nach meiner Auffassung jedoch in den sozialen und persönlichen Fähigkeiten. Die Vermittlung dieser Fähigkeiten ist aufwändiger, dauert länger und ist auch teurer. Daher scheuen kleine und mittlere Unternehmen auch davor zurück. Manchmal ist es vielleicht sinnvoll, über eigene und bereits vorhandene Netzwerke nachzudenken. Warum sollte beispielsweise nicht ein Azubi der Generation Z digitaler Mentor für seine KollegInnen sein? Lassen sich die Lasten von Anpassungsprozessen vielleicht auch auf mehrere Schultern verteilen? Wie viel Digitalisierung braucht mein Kunde wirklich?

Wie gelingt es unter Umständen, auch ältere oder weniger flexible Mitarbeiter im Rahmen einer Organisation zu überzeugen und mit auf den Weg zu bringen?

Diese Frage ist eng mit der Sinnhaftigkeit des Tuns verknüpft, aber auch mit dem Prozess des Lernens. Veränderungen, egal ob es sich um neue Software oder Prozesse handelt, brauchen eine sinn- und zielgruppenorientierte Vermittlung. Generalisierende Ansätze laufen Gefahr, genau diese Personengruppen zu verlieren. Ungeeignete Formate, Medien oder schlicht zu wenig Lernzeit können über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Für eine gute methodisch-didaktische Planung und Umsetzung bedarf es in erster Linie einer intensiven Auseinandersetzung mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines Unternehmens. Eine Aktivierung, ob jung oder alt, gelingt nur dann wirklich gut, wenn wir die Erfahrungen und Potenziale dieser Personen kennen. Wenn die Menschen ihre Erfahrungen und ihr Können einsetzen dürfen, erfahren sie Wertschätzung, sind motiviert und geben gerne ihr Wissen an ihre Kolleginnen und Kollegen weiter. Vor dem Hintergrund, dass wir aufgrund des demografischen Wandels gar nicht genügend „neue“ Mitarbeitende finden können, wäre es meiner Meinung nach nahezu sträflich, in Stereotypen zu denken und diese Ressourcen ungenutzt zu lassen.