Der Weg zur agilen Organisation – Erfahrungen und Tipps von metafinanz

Das Ziel, sich zu einer agilen Organisation zu transformieren, verfolgen heute viele Unternehmen. Agilität, Flexibilität und Innovation sollen in den Fokus gerückt werden. Nur: Wie gelingt das in der Praxis? Die metafinanz-Informationssysteme GmbH hat vor über fünf Jahren den Schritt in den Transformationsprozess gewagt. Heute kann das Unternehmen auf wertvolle Erkenntnisse und gute Ergebnisse blicken, die ihrem Vorhaben den Erfolg bestätigen.

Im Interview verrät New-Work-Experte Matthias Gotz, was den Ausschlag für die Transformation gab, auf welche Herausforderungen Sie sich einstellen sollten und mit welchen Tipps Sie Ihr Unternehmen erfolgreich transformieren.

Herr Gotz, vor fünf Jahren fasste die metafinanz-Informationssysteme GmbH den Entschluss, sich radikal zu transformieren. Was gab den Ausschlag dafür?

Alles begann auf einer Führungskräfteklausur im Spätsommer 2016. Unser Senior Management stellte der Geschäftsleitung seine Ideen zu einer möglichen Reorganisation vor. Das Unternehmen sollte sich so auf die im eigenen Business-Feld stattfindenden Veränderungen einstellen können. Bei der Geschäftsleitung kamen jedoch Zweifel auf, ob das der richtige und ausreichende Weg ist.

Denn unsere Muttergesellschaft, die Allianz, hatte sich zu diesem Zeitpunkt bereits in Richtung Agilität und Digitalisierung bewegt. Wir als eigenständige Innovationstochter, die eigentlich genau für diese Merkmale stehen sollte, waren hingegen kein Teil dieses Prozesses. Zeitgleich haben wir auch noch feststellen müssen, dass die Konkurrenz in unserem Business-Feld zunehmend stärker wurde. Wir mussten also etwas tun – es war an der Zeit, dass wir uns radikal verändern und klarer aufstellen, um uns vom Wettbewerb abgrenzen zu können. Und zwar sowohl als innovativer Dienstleister für unsere Kundinnen und Kunden als auch als attraktiver Arbeitgeber für neue Talente.

In diesem Zusammenhang wollten wir auch unsere Identiät schärfen und weniger zentral managen. Wir wollten unbedingt weg von starren und hierarchischen Strukturen hin zu mehr Flexibilität und Agilität, um allen Kundenanforderungen einfacher entsprechen zu können.

Was waren die vorrangigen Ziele, die Sie sich gesetzt haben?

Wir wollten unser Selbstverständnis wieder in den Fokus rücken und fördern. Wir sind vor 30 Jahren als kleiner Inkubator mit „We can do“-Spirit, schneller Reaktionsfähigkeit und hohem Verantwortungsbewusstsein gestartet – also mit der typischen Startup-Mentalität. Die Neuaufstellung sollte dazu beitragen, dass wir weiterhin als Schnellboot unterwegs sein können, unseren Kundinnen und Kunden schnell und kompetent helfen und noch mehr Verantwortung übernehmen können.

Dazu sollte sich die Unternehmensstruktur insofern verändern, als dass alle Mitarbeitenden im Unternehmen selbst zu kleinen Unternehmerinnen und Unternehmern werden, das heißt selbst agieren und Entscheidungen treffen können. Dadurch beschleunigen wir den Kundenkontakt und sind viel direkter dran, um passende und vor allem zufriedenstellende Lösungen zu erarbeiten.

Konnten Sie dieses Ziel denn bereits erreichen?

Das können unsere Kundinnen und Kunden am besten beantworten. Laut NPS, dem Net Promoter Score, lagen wir 2021 bei 94 von 100 – zum Start noch bei 54. Das heißt die Kundenzufriedenheit konnten wir steigern, was super ist. Auch der Net Profit ist kontinuierlich gestiegen.

Das spiegelt auch eine Befragung unter unseren Mitarbeitenden wider. Die Zufriedenheitsquote lag zuletzt bei 95 Prozent. Vom Great Place to Work Institute sind wir 2021 sogar als Arbeitsgeber ausgezeichnet worden. Das ist auf jeden Fall ein schöner Erfolg, der uns zeigt, dass es auch mit dem Ziel, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, funktioniert hat.

Was waren die größten Herausforderungen?

Das Wichtigste ist immer, von Anfang an zu verstehen, warum man eine Transformation überhaupt benötigt, also: Was will man bewirken?

Im zweiten Schritt sollte man sich zeitnah die Frage stellen: Wie bringen wir alle dazu, mitzumachen?

Letzteres ist ein sehr wichtiger Punkt, denn vor allem das Thema Leadership ändert sich im Transformationsprozess entscheidend. Es muss früh kommuniziert werden, dass zwar Management-Positionen abgeschafft werden, aber die Personen in diesen Positionen mit ihrer Kompetenz mehr denn je gebraucht und sie deshalb eine andere Rolle erhalten werden. Die Hauptführungsaufgabe wird dann das Coaching oder die Befähigung der Mitarbeitenden sein. Dazu muss das entsprechende Wissen weitergegeben werden, damit diese eigenverantwortlich handeln können und wissen, was von ihnen verlangt wird – Betriebswirtschaft, Business-Strategien, Rentabilität, Investitionen, Einstellungen etc.

Was müssen auf der anderen Seite die Mitarbeitenden mitbringen, um den Organisationsprozess aktiv voranzutreiben?

Hier müssen wir zwei Gruppen unterscheiden:

Diejenigen Mitarbeitenden, die von vornherein wirklich Lust haben, Verantwortung zu übernehmen und etwas zu bewegen, müssen sofort die richtige Unterstützung erhalten. Denn wenn bei großer Motivation und hohem Engagement noch Wissen und Erfahrung fehlt, dann droht statt der Befähigung und Eigenverantwortung schnell eine Überforderung.

Deshalb muss unbedingt auch das Thema Selbstführung angesprochen und trainiert werden. Hohes Engagement ist super, aber jeder muss mit den eigenen Ressourcen haushalten und achtsam mit sich selbst umgehen.

Die andere Gruppe, die sich noch nicht bereit fühlt für eine so tiefgreifende Veränderung und die Verantwortung daher nicht sofort übernehmen kann, benötigt ausreichend Zeit. Hier darf kein Druck aufgebaut werden, im Gegenteil, diese Gruppe muss eng begleitet und kontinuierlich befähigt werden. Dazu braucht es Angebote, um das Mindset für die Transformation zu entwickeln.

Was raten Sie anderen Unternehmen, die den Wandel beschreiten wollen?

Mein wichtigster Tipp ist: Tun Sie es einfach! Fangen Sie an! Verbringen Sie nicht zu viel Zeit mit Konzeptpapieren. Unser Startspruch war nicht umsonst lange Zeit „Machen ist wie wollen, nur krasser!“ Mittlerweile haben wir gemerkt: „Meta ist always Beta!“ Ausprobieren, Funktionen prüfen und weiter anpassen hat sich bei uns einfach bewährt – fertig ist man sowieso nie.

Und wie bereits erwähnt: Vernachlässigen Sie die Unterstützungsnotwendigkeit nicht. Coaching in Form von Beratung und Begleitung darf niemals unterschätzt werden – genauso wie das Fördern der Selbstführung und Selbstfürsorge.

Übrigens gilt das nicht nur für die Einzelperson, sondern natürlich auch für die Team-Ebene.

Wenn Sie sich für das Thema und die weiteren Erfahrungen der metafinanz interessieren, dann helfen Ihnen mit Sicherheit auch die Videos der Serie „metafinanz Changeland“. Hier mal das erste Video daraus: