Produktions- und Montageleiter: Mit Psychologie gerüstet für die Zukunft

31. January 2020
Führungskompetenz, Instandhaltung, Produktion
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Das Verständnis von Charakterzügen Ihrer Mitarbeiter hat entscheidende Konsequenzen für den Erfolg einer Transformation in Produktion und Montage. Hierfür gibt es zahlreiche Modelle in der Theorie – aber diese sind tatsächlich sehr nützlich in der Praxis. Lassen Sie sich von Michael Retzlaff verraten, wie er in seinem Unternehmen diese Theorien und Modelle anwendet, um sich auf die Zukunft vorzubereiten.

Psychologie in Produktion und Montage

Herr Retzlaff, wie hat sich aus Ihrer Sicht die Rolle des Produktions- und Montageleiters verändert? 

Es gibt mehrere Sichtweisen, aus denen man diese Frage beantworten kann.

Ein für unsere Branche wichtiger Aspekt ist ein eisenbahnspezifisches Managementsystem, welches auf einer EU-Verordnung basiert und die Rollen bei der Instandhaltung von Eisenbahnfahrzeugen regelt. Hier hat sich der Dokumentations- und Nachweisaufwand in den letzten Jahren massiv geändert. Heute ist es selbstverständlich, dass man die Instandhaltung nach vorgegebenem Regelwerk durchführt und die Durchführung dokumentiert. Das war „früher“ nicht der Fall. Hier waren die Handwerker fast noch Künstler, die aufgrund Ihres enormen Erfahrungsschatzes die Instandhaltungen selbstständig durchführen konnten. Damit ist enormes Fachwissen zwar vorhanden, aber nicht für alle zugänglich. Das war der erste Grund für eine Veränderung.

Ein weiterer Grund für die Veränderung ergibt sich aus der Weiterentwicklung der Mitarbeitenden und der Gesellschaft um uns herum. Um das zu verstehen, ist meines Erachtens nach das Verständnis eines Modells von Clare W. Graves aus den 50er-80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts notwendig. Graves Originaltheorie ist bekannt als „Emergent Cyclic Double-Helix Model of Adult Biopsychosocial Systems Development“, was erklärt, warum Don Beck und Christopher Cowan den Begriff "Spiral Dynamics®" wählten.

In diesem Modell wird über 9 Level hinweg die Entwicklung von Einzelpersonen, Gruppen und der gesamten Menschheit anhand von Werten beschrieben. Wir entwickeln uns in unseren Werteschwerpunkten über dieses Level hinweg, mal mit „Ich“-Bezug und mal mit „Wir“-Bezug. So gibt es zum Beispiel Schwerpunkte auf Ordnung und Struktur (BLAU, wir) oder Verhandlung und Zielen (ORANGE, ich), Gruppenprozessen (GRÜN, wir) oder integralen Ansätzen (GELB, ich). Hierbei gibt es zwischen den "Stufen" keine Hierarchie, keine ist besser oder schlechter, sondern nur besser oder schlechter angepasst. Es ist zielführend von früher oder später Entwicklung zu sprechen. Jedenfalls entwickeln wir uns weiter, und wenn das in Größenordnungen in einem Unternehmen passiert, dann kann es zum Beispiel vorkommen, dass die Unternehmensorganisation BLAU aufgebaut ist, die Mitarbeitenden aber ORANGE oder gar GRÜN sind. Hierdurch entstehen viele Konflikte.

Aus dem leanen Blickwinkel heraus stellt sich die Frage, ob über klare Vorgaben, Verkettung von Prozessen, Standardarbeit und Visualisierung überhaupt die klassische „Management“-Funktion noch notwendig ist, oder ob diese nicht auf die Mitarbeitenden verteilt werden sollte. Hierfür sind allerdings spätere Entwicklungs-Levels notwendig.

Ein letzter Blickwinkel ist die Einführung einer neuen Produktionssteuerung über die Theory of Constraints. Hier ist bei uns der erste Ansatz eine Reduzierung von schädlichem Multitasking. Wo früher eine Auslastung annähernd an 100 Prozent über die gesamte Werkstatt angestrebt wurde, ist das heute nur noch im Engpass sinnvoll, in den anderen Bereichen sind ca. 80 Prozent das Optimum. Das ist ein Umdenkprozess, der bei Kollegen mit mehreren Jahrzehnten Erfahrung mit dem alten System eben dauert.

 

Wie haben Sie in Ihrem Unternehmen die Veränderungen gemeistert? Welche Hindernisse gab es? 

Wir sind hier noch ganz am Anfang. Es handelt sich um einen Prozess, der über Jahre andauern wird. Im Grunde wird das Ganze nie mehr abgeschlossen sein. Veränderungen werden zur Normalität. Das ist ein gesellschaftliches Phänomen, dem man als Unternehmen folgen sollte, um zu überleben. "If You Do Not Change, You Become Extinct" (Spencer Johnson, Who Moved My Cheese?).

Der Chef als Vermittler und Coach

Welche Qualifikationen muss eine Führungskraft mitbringen, um diesen Wandel voran zu treiben?

Wichtiger als die Qualifikation ist mir die Haltung. Eine Haltung der Offenheit, der Neugierde und der Liebe ist eine viel bessere Basis als jedes Diplom. Selbstverständlich schadet Fach- und Methodenwissen in diesem Bereich nicht. So ist ein Verständnis der Veränderungskurve (die mit dem Tal der Tränen), oder gewissen Menschentypen (zum Beispiel DISG oder Myers-Briggs-Typenindikator) als Basis zur Kommunikation schon hilfreich. Für mich hat den Durchbruch das Modell „Spiral Dynamics“ gebracht, da es die zusätzliche Dimension der Entwicklung berücksichtigt. Wie oft mir seitdem klar wurde, wie ein Mitarbeiter mit blauen Werten völlig an einem mit Organgenen vorbei kommuniziert hat. Meetings sind voll von solchen Missverständnissen. Als Führungskraft dort „Übersetzer“ zu sein, ist schon sehr hilfreich. Ebenfalls halte ich mindestens Grundlagenwissen in Lean und Theory of Constraints für unabdingbar in allen Branchen.

 

Wie sind Sie mit Widerständen bei den Mitarbeitern umgegangen?

Widerstände bei Transformationsprozessen sind normal und gehören dazu. Meiner Erfahrung nach hilft hier nur die nötige Transparenz und Offenheit im Umgang mit der Veränderung.

Wir haben frühzeitig Workshops durchgeführt, in denen wir hinsichtlich Change sensibilisiert haben und in welchen wir gemeinsam die zukünftige Richtung erarbeitet haben. Zu Beginn war uns wichtig eine gemeinsame Vision zu erarbeiten, das mündete im Leitsatz „Lok-Service aus Moers hält Sie mobil. Wir sind für Sie da“ (mit Blick auf unsere Kunden). Daran lassen sich nun alle Ziele, Projekte und sonstigen Aktionen abgleichen.

 

Entwicklungslevel kennen und gezielt angehen

Bei allen Workshops, Abstimmungen und Gesprächen ist für mich wichtig, das persönliche Entwicklungslevel (nach Spiral Dynamics) der Mitarbeitenden sowie der Organisation im Blick zu halten. Hier ist wichtig, dass kein Level übersprungen werden kann. Ist zum Beispiel die Organisation noch im roten Schwerpunkt, dann kann man nicht mit orangenem Kundenfokus einsteigen. Die Organisation muss sich erst durch Blau (Ordnung, Struktur) entwickeln, um danach weiter nach Orange zu können. Durch dieses Wissen können Widerstände reduziert werden. Ganz zu vermeiden geht nicht. Man führt die Menschen schließlich regelmäßig aus ihren Komfortzonen heraus. Das ist ein Trainingsprozess. Lernen und Entwicklung passiert nur außerhalb der Komfortzone. Daher sehe ich es geradezu als Hauptaufgabe von Führungskräften die Mitarbeitenden aus ihrer Komfortzone heraus zu holen. Auch wenn es anstrengend ist. Weil es anstrengend ist!

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