Multiprojektmanagement – so führen Sie parallel laufende Projekte zum Erfolg

Die meisten Unternehmen müssen nicht eines, sondern mehrere Projekte parallel managen und zum Erfolg führen. Die wohl größte Herausforderung dabei: Alle Projekte greifen zumindest teilweise auf die gleichen Ressourcen zurück. Wie müssen Sie diese also einsetzen, um strategische Vorgaben bestmöglich zu erfüllen und das Gesamtergebnis des Unternehmens zu optimieren? Welche Herausforderungen bringt das Multiprojektmanagement noch mit sich? Und was sollten Sie deshalb unbedingt in Ihrem Alltag beachten? Wir geben Ihnen in diesem Beitrag Antworten.

Gibt es wesentliche Unterschiede zwischen dem Managen eines einzelnen Projekts und dem von mehreren parallellaufenden Projekten? Unser Experte Reinhard Jöhnk vergleicht das Managen eines einzelnen Projekts gern mit einem Segeltörn und das Multiprojektmanagement mit dem Führen einer ganzen Schiffsflotte. So wird der Unterschied klar. Denn grundsätzlich sind die Anforderungen für den Skipper eines Segelbootes sowie den Kommandanten einer Schiffsflotte vergleichbar:

Der wesentliche Unterschied zwischen Projektmanagement und Multiprojektmanagement ist der, dass Sie bei letzterem für mehrere Projekte gleichzeitig den Überblick behalten müssen. Und das ist nicht so leicht. Eine wichtige Erkenntnis ist außerdem, dass jede Vorgehensweise oder Entscheidung, die Sie für ein einzelnes Projekt treffen, die gesamte Multiprojektumgebung beeinflusst – positiv wie negativ – und dass das Multiprojektmanagement eines Unternehmens sich wiederum auf jedes einzelne Projekt auswirkt. Probleme in einzelnen Projekten entstehen meist durch Fehler im Multiprojektmanagement und Probleme im Multiprojektmanagement beruhen oftmals auf dem mangelnden Management der Einzelprojekte.

Welches Projekt soll eigentlich welchen Anteil am Gesamtbudget erhalten? Welche Mitarbeiter sollen zu welchem Anteil an welchem Projekt mitarbeiten? Welches Projekt hat welche Priorität für das Unternehmen? Und wer entscheidet überhaupt darüber?

Meist stellen gerade diese Fragen die größten Herausforderungen im Multiprojektmanagement dar. Denn unklare Budget-, Ressourcen- und Prioritäten-Verteilungen führen zu Folgen wie diesen:

Kommen dann auch noch ständige Änderungen durch die Stakeholder hinzu, ist irgendwann keinem mehr klar, welche Ziele definiert wurden und welche Absprachen noch Bestand haben. Das sollten Sie durch eine gute Planung für Ihre Multiprojektumgebung unbedingt vermeiden.

Der sinnvolle Aufbau eines Projektportfolios in einer Multiprojektumgebung ist nur dann möglich, wenn vorab die Planung jedes einzelnen Projekts realistisch, einheitlich und komplett durchgeführt wurde. Das beinhaltet insbesondere eine vollständige Ressourcenplanung für jedes Aufgabenpaket. Außerdem bedarf es einer übergeordneten Planung, der Erstellung einer Road Map, aus der klar hervorgeht, inwieweit einzelne Projekte inhaltlich und technisch miteinander zusammenhängen. Mögliche Schnittstellen sollten Sie visualisieren, da sich jede Änderung in einem Projekt auf die gesamte Multiprojektumgebung auswirken kann. Das Ziel dieser umfassenden Planungsphase ist es, einen Überblick über die Ressourcenverteilung zu erhalten und alle verfügbaren Kapazitäten optimal einsetzen zu können, indem Sie alles berücksichtigen und nichts vernachlässigen.

Ihre Multiprojektumgebung kann aber nur dann effektiv arbeiten, wenn alle Einzelprojekte effizient sind. Das heißt also, nur wenn Sie die Ziele Ihrer Einzelprojekte erreichen, die Projekte also richtig machen, sind sie auch erfolgreich. Ihr Multiprojektmanagement ist wiederum von Erfolg gekrönt, wenn Sie die richtigen, also erfolgsversprechende Projekte auswählen und umsetzen:

Erfolgreiches Multiprojektmanagement = Die richtigen Projekte richtig durchführen!

Wie wählen Sie nach der Vorabplanung nun die richtigen Projekte für Ihre Multiprojektumgebung aus? Im Idealfall sollten Sie anhand der Unternehmensstrategie die Ziele für die einzelnen Projekte ableiten und in Ihr Multiprojektmanagement eingliedern. Meist können Sie nicht alle Projekte angehen, sondern müssen auswählen und priorisieren, um die Strategie zu stützen.

Leider passieren bei der Auswahl oftmals Fehler:

Deshalb sollten Sie besser die folgenden Aspekte berücksichtigen:

Eine Idee für ein neues Projekt sollte zunächst konkretisiert und die nötigen Abstimmungsprozesse im Unternehmen durchlaufen, bevor sie für relevant empfunden und als Projekt aufgesetzt wird. Um mit hoher Sicherheit aus allen Ideen am Ende die richtigen für Ihre Multiprojektumgebung auswählen zu können, sollte ein besonderer Fokus auf die Kreativität und Ausarbeitung gelegt werden. So haben Sie sehr schnell eine grobe Projektlösung vorliegen und können einschätzen, ob das Projekt Aussicht auf Erfolg hat und auch ausreichende Aussagen für die spätere Planung treffen.

Um eine finale Entscheidung für oder gegen einen Projektvorschlag zu treffen, sollten Sie alle Projektideen einer einheitlichen Bewertung unterziehen, die zum Beispiel diese Kriterien abwägt:

Dazu müssen Sie sicherstellen, dass es in Ihrem Unternehmen Gremien gibt, welche die Projektauswahl verantworten und dass sie allgemein akzeptierte Entscheidungen fällen können. Ist die Bewertung abgeschlossen und ein Projekt wurde ausgewählt, kann der Projektantrag gestellt werden, der die Ziele, Rahmenbedingungen und Plandaten enthält, um das Projekt formal genehmigen zu lassen, Ressourcen zuteilen und das Projekt ins Portfolio aufnehmen zu können.

Für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement sollten Sie auch ein besonderes Augenmerk auf den Informationsfluss legen. Das Gegenstromverfahren hat sich hier bewährt – die Unternehmensleitung kommuniziert also Top-Down und die Einzelprojekte liefern Bottom-Up:

Top-Down – von der Unternehmensleitung in die Projekte:

Bottom-Up – von den Projekten in die Unternehmensleitung:

Um mehrere Projekte gleichzeitig steuern zu können, brauchen Sie die höchstmögliche Transparenz. Sie müssen Ihre Projekte also verstehen, deren Struktur und Stand genauso kennen, wie die einzelnen Aufgabenpakete. Das schaffen Sie mit einem Reporting, welches Ihnen die aktuelle Situation des gesamten Projektportfolios zeigt. Der Bericht sollte dazu die folgenden Anforderungen erfüllen:

In einem dazugehörigen Reporting-Plan können Sie festlegen, welche Reports Sie in welcher Form und zu welchen Terminen erstellen wollen. Es ist sinnvoll, dass Sie sich innerhalb des Unternehmens auf gleichartige Dokumente für alle Einzelprojekte verständigen und auf eine einheitliche Struktur setzen. Das vereinfacht die Planung und schafft Transparenz. Mögliche Bausteine der Projektberichte können zum Beispiel sein: Stammdaten des Projekts (wie Projekttitel, Auftraggeber, Projektleiter, Ziele oder Inhalt), die Meilensteintrendanalyse (eine grafische Darstellung der Terminsituation), der Arbeitsfortschritt über die Earned Value Analyse (EVA), die Kosten und Aufwendungen. Insgesamt sollte der Bericht also das Magische Dreieck beinhalten, aber auch aktuelle Probleme und Lösungsansätze können mitaufgeführt werden, inklusive einer Risikoanalyse sowie einer Bewertung der Gesamtsituation. Dann können Sie leicht den weiteren Verlauf prognostizieren, übergeordnete Stellen informieren und alle Beteiligten auf dem Laufenden halten.

Um mit Hilfe des Projektberichts nun die Projekte steuern zu können, ist ein Soll-Ist-Vergleich nötig. Anhand der anfänglichen Planung können Sie nachschauen, was sich verändert hat und wie es um einzelne Projekte steht. Abweichungen vom Soll-Zustand erkennen Sie leicht über folgende Fragen:

Die häufigsten Szenarien sind Abweichungen in Zeit, Kosten oder Ressourcen. Termine werden also nicht eingehalten, das Budget wird überschritten oder Kapazitäten weisen Engpässe auf. Da sich eine Multiprojektumgebung immer durch nur begrenzte und gemeinsam genutzte Kapazitäten sowie technische und organisatorische Schnittstellen zwischen den Projekten auszeichnet, haben Sie oder die zuständigen Entscheidungsträger in Ihrem Unternehmen folgende Möglichkeiten:

Wichtig ist, dass bei allen Maßnahmen die Auswirkungen auf das gesamte Projektportfolio abgewägt werden. Eine Entscheidung in einem einzelnen Projekt kann schließlich verheerende Auswirkungen auf die gesamte Multiprojektumgebung haben, besonders wenn Schnittstellen sehr eng sind.

Für eine gute Organisation und die nötige Flexibilität ist es wichtig, dass sich die einzelnen Abteilungen als Dienstleister verstehen und ihr Know-how den Projekten zur Verfügung stellen. Dabei wird möglichst vertraglich vereinbart, welche Arbeitspakte an wen vergeben werden und welche Ergebnisse wann geliefert werden. Der Fachabteilung obliegt damit nie die Steuerung eines Projekts, sondern lediglich der eigenen Kapazitäten, die sie den Projekten anbietet. Die Unternehmensleitung oder zuständige Entscheider übernehmen die Verteilung der Ressourcen auf die einzelnen Projekte. Für das Erreichen der Ziele sind die Projekte selbst verantwortlich, genauso wie für den optimalen Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Abweichungen vom Plan melden die Projekte an das Entscheidungsgremium.

Die Entscheider werden vom PMO, dem Project Management Office, unterstützt. Dieses sammelt alle notwendigen Daten der einzelnen Projekte, analysiert diese, bereitet Entscheidungen vor und stellt diese wiederum dem Entscheiderkreis zur Verfügung. Dieser fällt seine Entscheidung und gibt sie mit einer Begründung zurück an das PMO, welches die Entscheidung wiederum an die Projekte verteilt. Das PMO fungiert sowohl als Dienstleister für die Entscheider als auch für die einzelnen Projekte und ist damit sozusagen die Schaltzentrale in der Multiprojektumgebung.