Lean-Transformation erfolgreich meistern? So gelingt es!

Globalisierung, Digitalisierung, Industrie 4.0 – In wirtschaftlich turbulenten Zeiten ist es unumgänglich, Prozesse agil zu gestalten, um den Produktionsstandort zu sichern. Viele Produktions- und Montageleiter haben es sich zum Ziel gemacht, Ihre Strategie zu überdenken, um Kosten zu minimieren und trotz kürzerer Produktlebenszyklen, kleinerer Losgrößen, wechselnder Auslastung und verkürzter Lieferzeiten Ihre Produktion und Montage im Sinne des Lean-Managements zu optimieren. Diese Mission hat auch unser Experte Daniel Kobler bei Ricola verfolgt – mit Erfolg. Er verrät uns im Interview, wie man die Lean-Transformation dort erfolgreich gemeistert hat und wie sein Unternehmen Widerständen begegnet ist.

Herr Kobler, bei Ricola haben Sie eine wahre Lean-Transformation erfolgreich gemeistert. Wie wichtig war das Projekt im Nachhinein für den Erfolg des Unternehmens?

Die Erfolge mit Lean verzeichnen wir seit Jahren in der Herstellung in Form von höherer Wertschöpfung und Wertschätzung. Beispiele für die Wertschöpfung sind Produktivitätssteigerungen von über 40 Prozent in sieben Jahren oder eine Ausschuss- Reduktionen von rund 50 Prozent über drei Jahre. Die Erfolge bei der Wertschätzung sind schwerer messbar, aber wir bemerken ein höheres Engagement der Mitarbeitenden. Es wird mehr hinterfragt, direkter kommuniziert. Es gibt weniger Sitzungen, die Feed-back- Kultur ist verbessert. Diese Erfolge sind so eindeutig, dass andere Unternehmensbereiche die Lean-Transformation nun auch angehen und ähnliche Erfolge verzeichnen. Aber auch wir sind weiterhin auf dem „Lean“- Weg und bei Weitem nicht fertig.

Wie sind Sie vorgegangen?

Das „Warum“ und „mein Beitrag“ ist wichtiger als das „Was“ und das „Wie“. Wir schaffen gemeinsame, positive Herausforderungen in Form von „Idealbildern und Nordsternen“, welche sehr langfristig gelten. Daraus leiten wir zusammen konkrete Zielzustände für einige Monate bis maximal ein Jahr ab. Diese Ziele ergänzen wir mit für alle geltenden Verhaltensprinzipien. Das tun wir sehr breit abgestützt und möglichst über alle Hierarchiestufen. Unterjährig gibt uns das den nötigen Fokus und die Richtung, welche wir täglich prüfen und Abweichungen schnell angehen. Wir investieren viel in die Entwicklung aller, um näher an die selbstlernende Organisation zu kommen.

Gab es Fehler, die Sie vielleicht gemacht haben, die Sie heute anders machen würden?

Die ersten „Lean“- Jahre waren zu stark zahlenfokussiert und auf Kontrolle aufgerichtet. Zudem haben – wir ohne zu wissen weshalb – Lean-Tools kopiert und angewendet.

Welche Rolle hatten die Führungskräfte bei der Lean-Transformation?

Den Führungskräften kommt bei der Lean-Transformation die zentrale Rolle zu. Werte und Einstellungen müssen zu einem (Führungs-) Verhalten werden, das die Wertschöpfung UND die Wertschätzung in den Vordergrund stellt. Unter dem Motto „Wir schaffen Werte“ versuchen wir genau dieses Spannungsfeld zu vereinen und nicht gegeneinander auszuspielen. Führungskräfte müssen Richtung geben, aber auch loslassen können.

Wie sind Sie mit Widerständen umgegangen?

Zu Beginn haben wir Widerstände eher negativ und mit Unverständnis betrachtet. Unterdessen spreche ich Widerstände schneller und auch direkt in Form von Feedback an. Dieser Umgang mit Widerständen ist aufwändig, aber zielführend und nur selten müssen wir trotzdem noch zu restriktiven Maßnahmen wie Verwarnungen oder gar Kündigungen greifen.