Good Pay für mittelständische Unternehmen – das passgenaue Entgeltsystem

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15. Februar 2023
Personal
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Dank Good Pay kann das Vergütungssystem zukünftig passgenau auf das jeweilige Unternehmen und seine Mitarbeiter zugeschnitten werden. Eckhard Eyer stellt das Konzept, die Vorzüge und die Möglichkeiten dieses neuen Entgeltsystems genauer vor – ein Maßanzug und nichts von der Stange.

Eckhard Eyer

Geschäftsführender Gesellschafter | PERSPEKTIVE EYER CONSULTING

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Ausgangssituation – tarifliche Entlohnung in der Metall- und Elektroindustrie

Die tarifliche Entlohnung der Mitarbeiter in der Metall- und Elektroindustrie basiert auf dem Entgeltrahmenabkommen (ERA), das eine einheitliche Grundphilosophie besitzt, die je nach Tarifgebiet unterschiedlich ausgeprägt ist. Die gemeinsame Grundphilosophie besagt, dass die Mitarbeiter entsprechend der ihnen übertragenen Arbeitsaufgabe und ihrer Leistung vergütet werden. Hinzu können Belastungszuschläge, Zuschläge für Schichtarbeit und Jahressonderzahlungen kommen. Eine Vielzahl nicht tarifgebundener Unternehmen in der Branche orientiert sich an der „Leitwährung ERA“.

Ein mittelständisches Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie mit 1.200 Mitarbeitern hat seit seiner Gründung die Mitarbeiter nach einem betrieblich gewachsenen Entgeltsystem, getrennt nach Arbeitern und Angestellten und unter starker Honorierung der Betriebszugehörigkeit, vergütet. Im Jahr 2019, ausgelöst durch den Wettbewerb am Arbeitsmarkt, gestaltete das Unternehmen sein gewachsenes Entgeltsystem neu und praktizierte dabei Good Pay.    

Good Pay – passgenaue und transparente Vergütungssysteme

Good Pay steht für qualitativ und quantitativ anspruchsvolle Vergütungssysteme, die auf die betriebliche Situation in den Unternehmen passgenau zugeschnitten und für die Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sind. Der Anspruch, die Entgeltsysteme gerecht zu gestalten, bezieht sich auf die von den Unternehmen formulierten Werte und Ziele, die Unternehmenskultur und die bewährten Erfolgsfaktoren.

Bei Good Pay sind zwei Voraussetzungen zu beachten:

Das Entgeltsystem muss am relevanten Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig sein. 

Die Wertschöpfung des Unternehmens muss so hoch sein, dass das Entgeltsystem finanzierbar ist.

 

Good Pay im Spannungsfeld von Arbeitsmarkt, Wertschöpfung und betrieblichem Gestaltungs-spielraum – Quelle: Eckhard Eyer

Wenn diese beiden Voraussetzungen erfüllt sind, kann das Entgeltsystem als Good Pay gestaltet werden. Dabei kann der betriebliche Gestaltungsrahmen genutzt werden, um das Vergütungssystem passgenau auf die betriebliche Situation zuzuschneiden.

Gestaltungsprozess – drei Phasen auf dem Weg zum neuen Good-Pay-System

Good Pay geht von den Erfolgsfaktoren und Werten des Unternehmens und den daraus abgeleiteten Arbeits- und Führungsstrukturen sowie den Anforderungen an die Mitarbeiter, ihre Qualifikation, Eigeninitiative, Flexibilität und Einsatzbereitschaft aus. Die Werte des Unternehmens und die Arbeitsstrukturen müssen mit dem Entgeltsystem „stimmig“ sein. Good Pay steht für die strukturale Führung, die die personale Führung ergänzt.

Betroffene werden im Gestaltungsprozess eines Entgeltsystems bei Good Pay zu Beteiligten. Um die Ziele eines Unternehmens zu erreichen und die Erfolgsfaktoren zu stärken sowie die Wertvorstellungen in das Entgeltsystem zu integrieren, werden neben der Geschäftsleitung auch die Mitarbeiter bzw. ihre Vertreter, die Betriebsräte, einbezogen. Dieser Gestaltungsprozess benötigt in der Regel Impulse und Denkanstöße von außen, weil sonst häufig unbewusst schnell wieder auf das altbekannte „ERA-Muster“ zurückgegriffen wird.

Es hat sich bewährt den Gestaltungsprozess des gerechten unternehmensspezifischen Entgeltsystems als Projekt zu organisieren und zügig daran zu arbeiten. Typischerweise durchläuft der Gestaltungsprozess drei Phasen:

Die qualitative Phase, in der die Ziele des Vergütungssystems erarbeitet und konkretisiert werden.

Die quantitative Phase, in der die qualitativen Ziele quantitativ umgesetzt und die Auswirkungen auf Unternehmen und Mitarbeiter in sogenannten Schattenrechnungen ermittelt und bewertet werden.

Die rechtliche Phase, in der die neue Entgeltordnung vereinbart und auf neue Arbeitsverträge bzw. die Ergänzung der Arbeitsverträge abgestimmt wird. 

Umsetzungsbeispiel – zukunftsfähiges Good Pay im mittelständischen Unternehmen

Das schon erwähnte mittelständische Unternehmen ist Weltmarktführer in seiner Branche und stellt die Kunden und ihre Anforderungen in den Mittelpunkt von Produkten und Service. Die komplexen Maschinen, Investitionsgüter für die Kunden, im Wert von mehreren Millionen Euro pro Stück werden in kleinen Stückzahlen, zum Teil Stückzahl eins, hergestellt. Die Fertigungstiefe ist sehr hoch um eine hohe Flexibilität in der Lieferkette – auch bei kurzfristigen Kundenbestellungen – zu gewährleisten.

Die Erfolgsfaktoren des Unternehmens sind die starke Kundenorientierung, die hohe Fertigungstiefe und qualifizierte Mitarbeiter, die entlang der Prozesskette relativ flexibel eingesetzt werden können. Hinzu kommt der hohe Nutzungsgrad der Maschinen und Anlagen in der spanenden Bearbeitung im Dreischichtbetrieb sowie die Montage im Zweischichtbetrieb und als Kapazitätspuffer eine Frühschicht am Samstag von (nur) sechs Stunden. Die wöchentliche Arbeitszeit beträgt 40 Stunden.

Das Entgeltsystem orientiert sich einerseits an der ERA-Philosophie und unterscheidet zwischen einem Grund- und einem Leistungsentgelt sowie Zuschlägen für besondere Belastungen (Lärm etc.)  und Schichtzulagen. Ziel war es, dass die Mitarbeiter ein höheres Monatseinkommen erhalten als die Mitarbeiter in der Metall- und Elektroindustrie sowie der Stahlindustrie im Umfeld. Hierzu sollte nicht allein die 40-Stunden-Woche beitragen, sondern auch der Stundenlohn, der unter Einbeziehung der Schichtzuschläge, über dem der Wettbewerber liegen sollte. Das Grundentgelt (Euro/Stunde) lag circa 10 % unterhalb des Stundenlohns des ERA. Das Leistungsentgelt wurde pauschal nach Abschluss der Probezeit als Zulage in Höhe von 10 % des Grundentgeltes und nach einem Jahr in Höhe von 5 % (Tarifvertrag zusammen 10 %) aufgrund einer Zeitautomatik gezahlt. Auf eine individuelle Leistungsbeurteilung wurde verzichtet.

Die Mitarbeiter in der Frühschicht erhielten einen Frühschichtzuschlag von 15 % (Tarifvertrag 0 %) und einen Spätschichtzuschlag von 25 % bis 20 Uhr (Tarifvertrag 15 %) und 40 % bis 22.00 Uhr (Tarifvertrag 25 %). Der Nachtschichtzuschlag betrug 40 % (Tarifvertrag 25 %). Das im Vergleich zu ERA geringere Grundentgelt wurde durch die Leistungszulage und die Schichtzuschläge überkompensiert. Die Mitarbeiter – nicht nur der Generation Z – lernten so den Wert der (oft ungeliebten) Schichtarbeit zu schätzen, die ein wichtiger Erfolgsfaktor des Unternehmens war und ist. Die kurzen, attraktiven Samstagvormittagsschichten für die – außerhalb des Jahresarbeitszeitkontos – Mehrarbeitszuschläge gezahlt wurden, waren beliebt und wurden bei Bedarf freiwillig geleistet.

Die Jahressonderzahlungen, wie Urlaubs- und Weihnachtsgeld, T-ZUG und Transformationsgeld, wurden analog zum Tarifvertrag gezahlt.

Aufgrund der attraktiven Stundenlöhne unter Berücksichtigung der Zuschläge und nicht zuletzt der 40-Stunden-Woche war das Monatseinkommen der Mitarbeiter attraktiv und mehr als wettbewerbsfähig. Das Unternehmen kann, auch in Zeiten des Facharbeitermangels und der Anforderungen der Generation Z an ihre Arbeit, mit Good Pay am Arbeitsmarkt bestehen.

Fazit – wettbewerbsfähig bleiben dank Good Pay

Good Pay ist – wie gezeigt – kein Entgeltsystem „von der Stange“, sondern ein passgenauer Maßanzug. Die Passgenauigkeit, zugeschnitten auf die Wettbewerbssituation, die Erfolgsfaktoren und die Arbeitsprozesse sowie die Mitarbeiterführung und Werte erhalten die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Mit Good Pay hat die Personalabteilung ein Instrument in der Hand mit dem sie Personalpolitik gestalten kann. Sie muss nicht ein „übergestülptes“ Entgeltsystem „stupide“ umsetzen wie ein neues Lohnsteuergesetz oder eine Änderung in der Sozialversicherung.
 

Weiterführende Literatur von Eckard Eyer:

Good Pay: Vergütungssysteme betriebsspezifisch, gerecht und fair gestalten. In: Wirtschaftspsychologie 4/2020. Deutscher Psychologenverlag, Berlin, Seite 20 – 25

New Pay. In: Arbeit und Arbeitsrecht 08/2020, Huss Medien, Berlin, Seite 481 - 483

New Work in der Produktion. In: Arbeit und Arbeitsrecht 07/2020, Huss Medien, Berlin, Seite 422 – 425

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