Meistern Sie die Mitbestimmung des Betriebsrats!

27. March 2018
Personal
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Dass Arbeitgeber und Betriebsrat konstruktiv zusammenarbeiten, wird in der Zukunft für Unternehmen noch erfolgsrelevanter als bisher, um schnelllebige und komplexe Veränderungen zeitnah umsetzen zu können. Lassen Sie sich von Matthias Hofinger auf den aktuellsten Stand in Sachen Mitbestimmung bringen und erfahren Sie, wie die Digitalisierung das Verhältnis von Personaler und Betriebsrat beeinflusst. Sandra Bierod-Bähre hat einige Tipps aus der Praxis, die Sie Ihre Mitbestimmung im Unternehmen auch nutzen können. Erfahren Sie zudem von Dr. Tobias Brors, wie die Betriebsvereinbarung Abhilfe bei Mitbestimmungskonflikten leisten kann.

Der Einfluss und die Mitbestimmung des Betriebsrates sind vielen Personalverantwortlichen ein Dorn im Auge. Manche Arten sind verpflichtend, andere nicht.


M. Hofinger

Auf das „Ob“ und das „Wie“ kommt es an!

Können Sie uns einen kurzen Überblick zu den verschiedenen Arten der Mitbestimmungsrechte geben und wann diese verpflichtend sind?

Der Betriebsrat hat in drei Bereichen Mitbestimmungsrechte und zwar in sozialen Angelegenheiten (§ 87 BetrVG), personellen Angelegenheiten (§§ 92 ff. BetrVG) und wirtschaftlichen Angelegenheiten (§§ 106 ff. BetrVG). Die Intensität der Mitbestimmungsrechte richtet sich dabei nach der gesetzlichen Vorschrift; diese sagt dem Anwender, ob und inwieweit Mitbestimmungsrechte bestehen. Die Spannbreite reicht von einfachen Informations- und Unterrichtungsrechten bis hin zu erzwingbaren Mitbestimmungsrechten, die zum Teil auch als Initiativrecht ausgestaltet sein können.

Als Faustformel gilt: Je weniger das Mitbestimmungsrecht das Eigentumsrecht des Arbeitgebers tangiert, umso intensiver ist es.

Wenn es also um die Frage geht, wie im Betrieb zusammengearbeitet wird, dann sind die Mitbestimmungsrechte sehr intensiv und können erzwingbar sein.

Ein weiterer Grundsatz ist, dass das „Ob“ in der Regel mitbestimmungsfrei ist und in der Regel das „Wie“ der Mitbestimmung unterliegt (Beispielsweise: Ob eine Prämie gezahlt wird, entscheidet der Arbeitgeber, wie sie verteilt wird, unterliegt der Mitbestimmung). Dies vorausgeschickt, sind Mitbestimmungsrechte kein freundlicher Appell des Gesetzgebers, sie sind in der Regel verpflichtend, sodass ein Verstoß hiergegen auf verschiedene Weise sanktioniert werden kann.

Digitalisierung und Mitbestimmung: Der Betriebsrat hat ein Wörtchen mitzureden!

Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die Mitbestimmung und auf die Arbeit des Betriebsrates?

Die Betriebsverfassung ist schon vergleichsweise alt; gleichwohl hält sie auch für diese Fragen Mitbestimmungsrechte parat. Unternehmen werden so insbesondere vor dem Hintergrund der bereits in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts eingeführten Norm des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG beeinflusst. Bei der Einführung und der Anwendung von technischen Einrichtungen, die geeignet sind, das Verhalten und die Leistung des Arbeitnehmers zu überwachen, müssen diese Regeln beachtet werden.

Dies bedeutet aber nicht, dass der Betriebsrat die Digitalisierung verhindern kann. Eine Herausforderung kann sein, das „Wie“ des Betriebes solcher Einrichtungen zu regeln. Defacto wird von dieser Vorschrift jegliche Soft- und Hardware erfasst, soweit diese überwachen kann (auch wenn der Arbeitgeber dies nicht möchte). Dieses Mitbestimmungsrecht hat damit heute eine gewichtige Rolle.

Der Betriebsrat wird hier also in der Regel den Punkt der Überwachung regeln wollen. Denken wird er wahrscheinlich auch an die Punkte Arbeitsverdichtung durch die Digitalisierung, das Verschwimmen der Arbeitszeit beispielsweise durch die Nutzung von Smartphones und natürlich auch an Weiterbildung der Arbeitnehmer und den Arbeitsplatzabbau.

 

Mitarbeiterüberwachung mittels moderner Software und technischer Einrichtungen ist ein besonders kritisches Thema für Unternehmen. Welche wichtigsten Regeln sollte man als Personaler kennen?

Meine Erfahrung zeigt, dass sich ein frühzeitiges Informieren im Rahmen der Planung am Ende auszahlen wird. Es gilt hier Beteiligte zu Betroffenen zu machen.

Es gilt die Regel, dass die Mitbestimmung vor der Einführung passiert sein muss. Das BAG sichert diesen Grundsatz durch die von ihm entwickelte Theorie der Wirksamkeitsvoraussetzung ab. Die Arbeit an beziehungsweise mit einer hiernach ohne Mitbestimmung des Betriebsrats in Betrieb genommenen technischen Einrichtung im Sinne des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG, kann dem Arbeitnehmer nicht rechtswirksam angewiesen werden. So kann der Arbeitgeber dann den Arbeitnehmer nicht wirksam verpflichten, mittels eines PCs zu arbeiten oder unter Umständen die elektronische Zeiterfassung zu nutzen.

Zudem kann der Betriebsrat hier den Betrieb der Einrichtung (gegebenenfalls mittels einer Einstweiligen Verfügung) untersagen lassen. Auch drohen unter Umständen Zwangsgelder unter anderem nach § 23 Abs. 3 BetrVG. Dies kann zur Folge haben, dass ein Supermarktbetreiber die Kassierer nicht anweisen darf, mittels elektronischer Kasse zu kassieren.

Kompromissbereitschaft wie in einer Ehe

Oft ist ein gutes Verhältnis ausschlaggebend. Empfehlen Sie, dass man sich auf diese Pflichten beruft oder sollte man lieber auf gute Zusammenarbeit hoffen?

Beides! Gute Zusammenarbeit, so schwer sie im Einzelfall zu erreichen ist, lebt von gewachsenem Vertrauen und Verlässlichkeit der Betriebspartner. Die Zusammenarbeit zwischen Betriebspartnern ist mit einer guten langjährigen Ehe zu vergleichen. Jeder, der lange in einer Beziehung lebt, weiß, dass es nicht immer die 100-Prozent-Lösungen gibt und (zum Teil auch schmerzhafte) Kompromisse gefunden werden müssen. Man wird nicht immer mit allem einverstanden sein. Gelegentlich kommt es auch zu Streit, wobei hier darauf zu achten ist, dass es auch hier immer einen Tag danach gibt…

 

Haben Sie einige konkrete Tipps, wie man die Zusammenarbeit mit Gewerkschaften und Betriebsrat verbessern kann?

Im Rahmen der gesetzlichen Regelungen sind Toleranz und Akzeptanz der Verschiedenartigkeit der Partner notwendig. Der Betriebsrat ist als urdemokratisch konstruiertes Gremium ein Fremdkörper in einer unternehmerischen Organisation, dass in der Regel vom Prinzip der Über- und Unterordnung geprägt ist.

Wie Mitbestimmung des Betriebsrats in der Praxis gelingt

Sandra Bierod-Bähre sensibilisiert für zukünftige Veränderungen in der Zusammenarbeit und zeigt in diesem Gastbeitrag Möglichkeiten, um das betriebliche Miteinander zukunftssicher zu machen.

 

Frau Bierod-Bähre, was ist der Vorteil von agiler Mitbestimmung und was ist darunter zu verstehen?

Ich erlebe in Unternehmen aktuell eine Veränderungsintensität wie seit vielen Jahren nicht mehr. Agile Arbeitsmethoden gestalten den Unternehmensalltag und die Führung elementar neu. ArbeitnehmerInnen fordern eine stärkere Selbstorganisation. Starre Organigramme werden zunehmend aufgebrochen. In diese umfangreichen Veränderungsprozesse muss der Betriebsrat eingebunden werden, um die Akzeptanz der MitarbeiterInnen nicht zu gefährden.

Unter dem Oberbegriff „agile Mitbestimmung“ werden mehrere Themen zusammengefasst: In erster Linie die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bei der Einführung und Anwendung agiler Arbeitsmethoden und zum anderen die Möglichkeiten des Betriebsrats, seine Arbeit agiler (und in der Regel digitaler) wahrzunehmen. Dabei gewinnt die stärkere direkte Einbindung der MitarbeiterInnen immer mehr Gewicht, sodass ihnen vom Betriebsrat eigenständige Entscheidungskompetenzen übertragen werden. Das Bindeglied dieser Themen und Kern der agilen Mitbestimmung ist allerdings die gestaltende Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat.

Agile Arbeitsmethoden helfen, diese flexibler zu gestalten und schneller zu umsetzbaren Lösungen zu kommen. Ein starres Abarbeiten der im Betriebsverfassungsgesetz sehr formal bestimmten Mitbestimmung läuft zunehmend Gefahr, zum anachronistischen Störfaktor in einem komplett agilen Umfeld zu werden. Das wäre weder im Sinne des Arbeitgebers noch der MitarbeiterInnen, denn es würde die wirksame demokratische Teilhabe durch die Institution des Betriebsrats auf Dauer gefährden. Den schnellen Zyklen notwendiger Änderungen kann eine Mitbestimmung, die aus monatelangen Verhandlungen und möglicherweise noch einer schlichtenden Einigungsstelle besteht, nicht gerecht werden. Einigungsstellen zeigen sich in komplexen fortlaufenden Themen, wie zum Beispiel in der Anwendung von IT-Systemen, die sich praktisch täglich ändern können, nicht selten ungeeignet, um eine dauerhafte umsetzbare Lösung der Mitbestimmung zu erzielen. Entweder schaffen sie ein so umfangreiches Regelungswerk, das jegliche Eventualität versucht vorab aufzunehmen und somit die notwendige Flexibilität für das Unternehmen fehlt oder sie entscheiden nur die tagesaktuelle Ist-Situation. Das führt dazu, dass bei jeder Änderung und jedem Update erneut eine Einigungsstelle droht. Ich erlebe daher in Unternehmen ein großes Interesse und einen Bedarf an alternativen Verhandlungs- und Klärungsmöglichkeiten.

Mitbestimmung kann Prozesse behindern

Um das zu veranschaulichen, möchte ich gerne eine Gedankenreise beschreiben. Stellen Sie sich vor, Sie haben sich intensiv mit Scrum beschäftigt und möchten Scrum im Unternehmen nutzen. Sie teilen Ihren Plan begeistert im nächsten Teammeeting mit und überlegen gemeinsam die ersten Schritte, damit alle auf dem notwendigen Wissensstand sind. Kurze Zeit nach dem Meeting steht Ihr Betriebsrat in Ihrem Türrahmen. Er ist höchst irritiert, dass er nicht rechtzeitig informiert wurde. Er verweist auf seine umfangreichen Mitbestimmungsrechte. Unter anderem nennt er § 87 Abs. 1 Nr. 1, 2, 6 und 13 BetrVG. Da der Betriebsrat sich mit Scrum nicht auskennt, hat er beschlossen einen Sachverständigen zu beauftragen und dieser hat ihm sofort einen Entwurf einer Betriebsvereinbarung zur Einführung von Scrum geschickt. Diesen Entwurf überreicht er Ihnen mit der Aufforderung, vor dem Abschluss der Verhandlungen nichts weiter zu unternehmen, um Scrum einzuführen. Beim ersten Überfliegen sehen Sie an mehreren Stellen wiederholt, dass keine Daten erhoben werden dürfen und Leistungs- sowie Verhaltenskontrolle grundsätzlich ausgeschlossen sind wie darüber hinaus jegliche arbeitsrechtliche Maßnahme, die auch nur mittelbar im Zusammenhang mit Scrum steht.

Wollen Sie diese Gedankenreise noch fortsetzen, die als nächste Etappe Diskussionen über die Rechtslage und über Monate verteilt mehrere Verhandlungstermine zum Betriebsratsentwurf bedeuten würde sowie in einem Einigungsstellenverfahren mit Spruch des Vorsitzes endet? Wohl eher nicht, denn Sie erleben hier das Gegenteil von agiler Mitbestimmung und unter Umständen das Ende agilen Arbeitens im Unternehmen bevor es überhaupt angefangen hat.

Mitbestimmungs-Scrum als mögliche Lösung

Kommt Ihnen dieser Ablauf gar nicht unbekannt vor?

Stellen Sie sich dann die vielfältigen Herausforderungen in der Zukunft vor – in einer Zeit, die deutlich vom Fortschreiten der digitalen Transformation und einem heute noch nicht absehbaren Wandel der Arbeitswelt, insbesondere der Berufsbilder und Qualifizierung der MitarbeiterInnen gekennzeichnet sein wird und Sie merken, dass Sie jetzt bereits etwas ändern sollten.

Um die Vorteile agiler Arbeitsmethoden für beide Seiten in der betrieblichen Mitbestimmung erlebbar zu machen, nutze ich beispielsweise seit einiger Zeit einen „Mitbestimmungs-Scrum“, der die Prinzipien und Elemente des Scrum einsetzt. Da diese Art der Zusammenarbeit sich grundlegend von dem bisher üblichen Aushandeln einzelner Forderungen, Abringen von Kompromissen oder gar bewusster Blockade unterscheidet, ist nach meiner Erfahrung allerdings zumindest in den ersten „Mitbestimmungs-Scrums“ ein „Mitbestimmungsmaster“ notwendig. Dieser hält den Arbeitgeber und Betriebsrat davon ab, wieder in die alten Verhaltensweisen zu fallen und trainiert beide Seiten so, damit sie zukünftig ohne dritte Unterstützung erfolgreich zusammenarbeiten können.

 

Sie moderieren sehr erfolgreich Betriebsratsverhandlungen in Unternehmen: Wie bringen Sie beide Seiten zusammen?

In den letzten Jahren habe ich etliche Verhandlungen zwischen Betriebsparteien moderiert, die sich ohne Hilfe von außen nicht hätten konstruktiv einigen können. Obwohl die Unternehmen sehr unterschiedlich waren, traf ich auffallend häufig auf dieselben Gründe: Unsicherheit, kein klares Konzept, fehlendes Vertrauen und fehlende Methodenkompetenz.

Fühlen Führungskräfte oder Betriebsräte sich in einem Thema unsicher und überfordert, für das Unternehmen oder die von ihnen vertretenden ArbeitnehmerInnen gute Lösungen zu gestalten, wird möglicherweise aus reiner Schutzhaltung zunächst blockiert. Mein Tipp ist daher, alle Beteiligten (Führungskräfte und Betriebsrat) umfangreich und transparent über anstehende Gestaltungsthemen zu informieren. Soll zum Beispiel über die Einführung agiler Arbeitsmethoden verhandelt werden, müssen Betriebsräte und Führungskräfte diese kennen und verstehen.

Häufig stelle ich zudem fest, dass auf Arbeitgeber- oder Betriebsratsseite ein klares Konzept fehlt, welche Ziele mit den zu besprechenden Maßnahmen erreicht werden sollen. Man verhakt sich dann schnell in der kleinteiligen operativen Umsetzung und hat in der eigenen Vorbereitung und dem gemeinsamen Austausch kaum Zeit dafür verwendet, die Hintergründe und Ziele zu erklären und daraus Optionen zu erarbeiten, die die Interessen beider Seiten berücksichtigen.

Konstruktive Mitbestimmung setzt ein stabiles Vertrauen voraus.


S. Bierod-Bähre, Bundesverband der Arbeitsrechtler in Unternehmen e.V.

Fehlt das, muss der Fokus darauf liegen, es dauerhaft aufzubauen. Dass Vertrauen fehlt, erkennen Sie als Außenstehende schnell daran, dass für jede Eventualität eine Absicherung verhandelt werden soll. Betriebsvereinbarungen sind dann selbst bei kleinen Themen schnell seitenlang. Steht das formale Betriebsverfassungsgesetz im Vordergrund, weil Vertrauen fehlt, ist agile Mitbestimmung nicht möglich.

Die externe Moderation eines gemeinsamen Gestaltungsprozesses ist meines Erachtens eine sehr gute Alternative dazu, dass zunächst jede Seite mit (kostspieligen) Sachverständigen aufrüstet, um danach nur mit einer (leider zumeist ebenfalls kostspieligen) Einigungsstelle den Dissens auflösen zu können, wenn ich hier einmal den schlechtesten Fall der „Zusammenarbeit“ als Gegensatz nehme.

Ich bin immer begeistert, wie sich durch strukturiert geführtes gemeinsames Gestalten selbst verhärtete Verhandlungsthemen auflösen lassen.


S. Bierod-Bähre, Bundesverband der Arbeitsrechtler in Unternehmen e.V.

Dabei stellt sich nicht selten heraus, dass die Methodenkompetenz bei den Beteiligten fehlte. Das lässt sich zwar durch einen Moderator ausgleichen, sollte allerdings Anlass sein, diese Kompetenz sowohl bei Führungskräften als auch beim Betriebsrat zu schulen.

Haben Sie noch einen Tipp zum erfolgreichen Umsetzen von Veränderungen mit dem Betriebsrat?

Ich musste in letzter Zeit in Unternehmen ein paar Mal den Unterschied zwischen „wir wollen etwas ändern“ und „wir ändern etwas“ deutlich kennenlernen. Die Erkenntnis, etwas ändern zu wollen oder stärker sogar, etwas ändern zu müssen, bedeutet leider noch lange nicht, dass Unternehmensverantwortliche tatsächlich bereit sind, Bisheriges über Bord zu werfen. Erleben die Betriebsräte, dass Änderungen nur kosmetisch angekündigt werden, die Unternehmensführung allerdings nicht entschlossen genug ist, grundlegend notwendige Veränderungen in allen Konsequenzen zu akzeptieren, wird auch die (schnelle) Akzeptanz des Betriebsrats schwer zu gewinnen sein. Insbesondere dann, wenn das „Spiel“ aus vermeintlich schnellst notwendigen angekündigten Veränderungen ohne nachfolgende konsequente Umsetzung sich wiederholt.

Wie Sie Konflikte in Sachen Mitbestimmung vermeiden

Es gibt zahlreiche Konflikte, die sich mit dem Betriebsrat ergeben können, zum Beispiel beim Datenschutz. Welche Möglichkeiten es gibt, diese zu vermeiden, erklärt unser Rechtsexperte Dr. Tobias Brors im Interview.

Mehr Effizienz fordert ihren Preis

Warum ist der Datenschutz ein solch sensibles Thema geworden in den vergangenen Jahren?

Ein Unternehmen, das effizient und wettbewerbsfähig arbeiten will, muss die Digitalisierung voranbringen. Und diese durchdringt mittlerweile alle Arbeitsbereiche. Die Effizienz ist dabei erstes Ziel, aber nicht das alleinige Produkt der Digitalisierung. Sie führt zu immer mehr und immer internationaleren Datenströmen, für die das Unternehmen Verantwortung trägt.

Softwareupdate = Mitbestimmungsrecht

An welchen Stellen kommt es zum Konflikt mit dem Betriebsrat?

Es werden fast immer nebenbei Daten gesammelt oder produziert, die zur Kontrolle des Arbeitsverhaltens der Mitarbeiter geeignet sind. Damit wird ein umfassendes Mitbestimmungsrecht bezüglich des gesamten Systems für den Betriebsrat begründet. Ein wesentliches Praxisproblem besteht darin, dass eine Software typischerweise durch sehr kurze Updateintervalle einem kontinuierlichen Wandel unterliegt. Bei den funktionalen Veränderungen entsteht jedes Mal aufs Neue ein Mitbestimmungsrecht. Der Beteiligungsprozess des Betriebsrates ist dann neu zu initiieren. Dies gilt auch dann, wenn die Installation – etwa aus IT-Sicherheitsgründen – dringlich ist. Der Umsetzungsdruck der Unternehmensseite kollidiert dann häufig mit dem Kontroll- und Prüfungsinteresse des Betriebsrates. Das zeigt sich besonders drastisch, wenn das Unternehmen seine eigenen Daten schützen will.

Gerade Software-Updates enthalten naturgemäß oft Kontrollmechanismen, die rechtlich gesehen ein Mitbestimmungsrecht auslösen. Der Betriebsrat will sich in der Regel auch nicht gegen Sicherheitsupdates stellen, nutzt diese Situation aber häufig als Druckmittel bei Verhandlungen um andere Themen.

Die Entgrenzung des Mitbestimmungsrechts

Es klingt so, als wenn mittels der IT-Systeme ein Machtkampf ausgefochten wird.

Genauso ist es mittlerweile oftmals. Der Gesetzesgeber hat die Regelung seinerzeit noch mit Augenmaß geschaffen. War der Betriebsrat früher aufgrund dieser Regelung punktuell zuständig, ist nun eine Allzuständigkeit in allen Arbeitsbereichen gewachsen. Es handelt sich um eine regelrechte Entgrenzung des Mitbestimmungsrechts.

Ausweg Betriebsvereinbarung

Wie entkommt man diesem Dilemma?

Der einzige Ausweg ist eine Betriebsvereinbarung, die zwei Themen regelt: Einerseits die datenschutzrechtlichen Fragen und andererseits den Einsatz von technischen Einrichtungen, die zur Leistungs- und Verhaltenskontrolle geeignet sind. Die Betriebsvereinbarung stellt ein geeignetes Gestaltungsmittel dar, um die engen Datenverarbeitungsbefugnisse des Arbeitgebers rechtsicher entlang der betrieblichen Notwendigkeiten zu organisieren, solange die datenschutzrechtlichen Standards im Wesentlichen gewahrt werden.

Hinsichtlich der kontinuierlichen Updates empfehlen wir eine Verständigung der Betriebsparteien auf einen ebenso kontinuierlichen Mitbestimmungsprozess. Die zuweilen schwerfällige Mitbestimmung darf nicht dazu führen, dass die IT-Sicherheit beeinträchtigt wird. Sehr praktisch kann die Bildung einer IT-Kommission auf Betriebsratsseite sein. Sie kann als beweglicher und unbürokratischer Ansprechpartner vorläufige Freigaben erteilen. Den Prozess beschleunigen kann auch eine Vorabfreigabe an die IT-Abteilung kombiniert mit einem umfassenden Einsichts- und Kontrollrecht für den Betriebsrat.

 

Wie wirkt sich eine Betriebsvereinbarung auf das Verhältnis mit dem Betriebsrat aus?

In aller Regel gut. Mithilfe von Betriebsvereinbarungen können Unternehmen und Betriebsrat wieder kooperativ statt konfrontativ aufeinander zugehen. Die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) war ein guter Anlass, um die Datenschutzkonzepte im Unternehmen zu prüfen. Die Verordnung erkennt die Betriebsvereinbarung auch ausdrücklich an.

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