Spreche ich mit Kommunikatoren über Kommunikationscontrolling, dann begegnet mir ein buntes Potpourri an Begriffen und Vorstellungen. Auf der einen Seite wird Controlling mit „Kontrolle“ gleichgesetzt, was oft mit der „Erfolgskontrolle“ im Marketing zu tun hat. Der Begriff Controlling ruft auch Assoziationen mit starrer Organisation und dem Mediaäquivalenzwert hervor, verbunden mit dem Focus auf „Finanzen“.
Meist begegnet mir auch die Aussage, dass Kampagnen, Themen und Plattformen „controlled“ werden müssten, ohne dass dieses Verb im zutreffenden Kontext verwendet wird.
Controlling wird auch als antiquierter Begriff bezeichnet und Controlling in einem Kontext mit einer an Finanzen orientierten Handling gesehen, was bei den aktuellen Herausforderungen der Kommunikation nicht helfen kann. Alternativ werden Synonyme wie „Leistungsevaluation“, „Leistungskontrolle“, „KPI“ und „Performance Measurement“ verwendet oder erwähnt. Mit jedem dieser verwendeten Begriffe gehen sehr unterschiedliche Vorstellungen und Auffassungen einher.
Interessant für mich als (Kommunikations-)Controller ist, dass nahezu all diese Begriffe keinen realen Bezug zum Controlling haben oder bestenfalls einen Teil davon beschreiben. Aber eines ist für mich eindeutig erkennbar: Der Begriff Kommunikationscontrolling ist unter Kommunikatoren negativ besetzt und die Einführung eines Kommunikationscontrollings wird als Bedrohung verstanden. Dabei kann Kommunikationscontrolling dabei helfen, dass der Erfolgsbeitrag der Kommunikationsfunktionen zur Wertschöpfung transparent wird!
Was ist denn eigentlich Controlling, was Kommunikationscontrolling und was sind seine Ziele, Methoden und Instrumente? Das beschreibt Rainer Pollmann in diesem Beitrag.
Es ist die ureigene Funktion von Controllern, Effizienz und Effektivität in den unternehmerischen Prozessen sicherzustellen. Durch den ständigen Austausch mit Führungskräften sind Controller deren Business Partner und interne Berater. Controller sollten daher das Geschäftsmodell des Unternehmens verstehen, seine Prozesse kennen und unternehmerisch/strategisch denken.
Führungskräfte handeln nicht immer im Sinne des Unternehmens und treffen gelegentlich Fehlentscheidungen. Menschen sind kognitiv begrenzt, das heißt, sie können Sachverhalte falsch wahrnehmen oder unpassende Heuristiken verwenden. Wenn Führungskräfte aus diesen Gründen Fehler machen und/oder abweichende eigene Ziele verfolgen, kommt es zu Ergebniseinbußen des Unternehmens bzw. seiner Stakeholder (zum Beispiel Eigentümer, Mitarbeiter, Staat, Sozialversicherungssysteme usw.). Controller sollen diesen Schaden vermeiden. Daher ist die Rationalitätssicherung der Kern der Controllertätigkeit. Dazu gehört es, Informationstransparenz zu schaffen, Ergebnisse zu analysieren und kritischer Partner des Managements zu sein.
Im Internationalen Controller Verein (ICV) herrscht die Auffassung, dass Manager für die Entwicklung, Durchführung und Wirkung von Maßnahmen in Ihrem Verantwortungsbereich sowie die Unterstützung und Umsetzung der Unternehmensstrategie verantwortlich sind.
Demzufolge sind Kommunikationsmanager für die Entwicklung, Durchführung und Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen sowie die Unterstützung der Unternehmensstrategie durch geeignete Kommunikationsmaßnahmen verantwortlich.
Die Aufgabe von Controllern ist es dann, Kommunikationsmanagern aus Daten aufbereitete Informationen so zu liefern, dass die Ergebnisse der Kommunikationsmaßnahmen transparent werden. Indem Controller und Manager über die Ergebnisse einen Dialog führen, entsteht das, was als Controlling bezeichnet wird.
Kommunikationsmanager sind für die Umsetzung der Strategie in eine operative Planung mit messbaren Zielen verantwortlich sowie dafür, geeignete Maßnahmen für die Umsetzung zu finden. Dabei werden sie von „ihren“ Kommunikationscontrollern unterstützt.
Dies geschieht, in dem Kommunikationscontroller geeignete Methoden und Tools einsetzen, mit denen die Wirkung gemessen und mit den gesetzten Zielen verglichen werden können. Wenn allerdings Informationen nicht genutzt werden, werden auch keine geeigneten Maßnahmen angestoßen, überprüft oder aus Ergebnissen gelernt. Kommunikatoren erleben häufig, dass mit den in den Reports bereitgestellten Informationen nicht gearbeitet wird.
Darüber hinaus können Controller Transparenz in den für die Planung und Umsetzung der Maßnahmen notwendigen Ressourcen (Kosten, Zeit, Personentage) herstellen. Mit dieser Transparenz können Kommunikationsverantwortliche folgende Fragen beantworten:
Wie können Maßnahmen, Kampagnen, Touchpoints/Channels auf die Ziele ausgerichtet werden?
Welche Zielgrößen drücken aus, dass das Ziel erreicht wurde?
Welches sind die relevanten Stakeholder und wie können sie zur Kooperation bewegt werden?
Worin besteht der Erfolgsbeitrag der Unternehmenskommunikation?
Solche Fragestellungen erfordern Transparenz in den zur Verfügung stehenden Ressourcen, in der Ressourcenbindung der geplanten Maßnahmen, im Daily Business, in der Art und Weise, wie Ziele erreicht werden können und vielen mehr.
Wenn über Kommunikationscontrolling gesprochen wird, dann ist oft nicht ganz klar, was denn „controlled“ (= gesteuert) werden soll. Im Grunde geht es um die Steuerung der Kommunikation selbst auf verschiedenen Ebenen (Mikro-Ebene) und die Steuerung der Unternehmenskommunikation als Teil der Organisation in deren Prozess- und Geschäftsmodell (Makro-Ebene). Dabei sollte daran gedacht werden, dass im Kommunikationsbereich Unternehmensziele in Beiträge und Ziele des Kommunikationsbereichs umgesetzt werden.
Auf der Maßnahmenebene werden den Stakeholdern Inhalte, etwa zur Unternehmensstrategie, vermittelt. Daher muss die Maßnahmenebene unbedingt in das Zielsystem integriert sein. Denn hier befindet sich der größte Hebel, um die Einstellungen und Meinungen der Stakeholder zu beeinflussen. Die Maßnahmen und Kampagnen können mit dem Wirkungsstufenmodell (DPRG/ICV) gesteuert werden.
Die Mikro-Perspektive besteht aus drei Ebenen, in denen Erfolg von Kommunikationsarbeit erzielt wird:
Kooperation relevanter Stakeholder
Maßnahmen/Kampagnen
Touchpoints/Kanäle/Plattformen/Medien
In jeder Ebene kann der Controlling-Zyklus angewendet werden. Zur Umsetzung der Unternehmensstrategie werden (Kommunikations-)Maßnahmen entwickelt und umgesetzt. Für jede Maßnahme werden messbare Ziele entwickelt, so dass aus den Ergebnissen der Wirkungsmessung ein Erfolg festgestellt werden kann.
Ziele der Unternehmenskommunikation werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und mit Maßnahmen verknüpft. Die Ziele werden über Kennzahlen quantifiziert, Ziel-Werte werden festgelegt.
Die auf die Strategie ausgerichteten Maßnahmen werden umgesetzt. Ein Ziel bei der Umsetzung ist eine möglichst hohe Effizienz der eingesetzten Ressourcen sowie eine hohe Qualität der Maßnahmen.
Der Erfolg der Kommunikationsmaßnahmen wird mit geeigneten Methoden und Verfahren gemessen.
Ziel- und Ist-Werte werden verglichen und damit der Erfolg festgestellt. Sollten Zielwerte nicht erreicht worden sein, werden die Ursachen analysiert und diskutiert. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, werden Maßnahmen angepasst, Prozesse optimiert oder aber auch die Vorgehensweise bei der Zielsetzung und Planung optimiert.
Ziel ist das Lernen und Verbessern, nicht die Schuldzuweisung!
Die Wirkungsstufen bieten eine einheitliche Struktur, in der Ziele, Messgrößen, Leistungen und Wirkungen der Unternehmenskommunikation eingeordnet werden können. Das Framework dient der Praxis als „Landkarte“, die Controllern, Managern und Kommunikatoren gleichermaßen verständliche Orientierungshilfen bietet.
Für den Kommunikationsmanager liefert das Modell sinnvolle Kategorien, in denen er abgestuft Erfolge, also Reichweite, Bekanntheit, Verhaltensdisposition und Verhalten, identifizieren und berichten kann. Der hohe Anspruch, die betriebswirtschaftliche Wirkung der Kommunikation bzw. ihren Beitrag zum Unternehmenswert auszuweisen, kann erst gelingen, wenn die Ursache-Wirkung-Beziehungen detailliert nachvollzogen und mit Zwischenergebnissen dokumentiert werden. Auf dem Weg dahin helfen die einzelnen Stufen (horizontale Perspektive), die Beziehung von Kosten zu Wirkung nachzuvollziehen. Jede einzelne Stufe kann sehr detailliert betrachtet und mit einer aggregierten Spitzenkennzahl (zum Beispiel direkter Outcome oder Bekanntheit) hinterlegt werden (vertikale Perspektive).
Die Beteiligung an Messen gehört zu den ressourcenintensivsten Kommunikationsmaßnahmen von Unternehmen. Sie erfordern in der Regel einen komplexen Planungsprozess und sind mit hohen Kosten verbunden. Umso wichtiger ist es, Messeaufritte effizient und effektiv zu gestalten sowie an messbaren Zielen auszurichten. Da die Teilnahme an bestimmten Leitmessen auch ein Imagefaktor sein kann, ist es umso wichtiger, einen Messeaufritt erfolgreich zu gestalten. Dabei denkt man zwangsläufig an Lead-Generierung oder Direktabschlüsse noch auf der Messe. Gleichzeitig kann ein Messeauftritt aber auch noch „Kollateralgewinne“ erzielen, zum Beispiel beim Employer Branding. Das kann auch ein Ansatz dafür sein, das Messebudget auf mehrere Schultern zu verteilen, da es mehrere Nutznießer gibt.
Im folgenden Beispiel geht es um den Messauftritt eines (fiktiven) Fahrradherstellers auf der EUROBIKE in Frankfurt.
Budget (1,2 Mio. Euro externe Kosten)
Zeit (70 Personentage)
Personal (8 Mitarbeiter aus dem Marketing, 3 Teammeetings des Messeteams (Marketing, UK, und Event-Management) à 24 Personenstunden = 3 Personentage)
Für die EUROBIKE wird benötigt:
Ein professioneller Messestand mit einer Teststrecke
Informationsmaterials und Imagebroschüren, die sowohl auf dem Stand ausliegen, als auch den Informationsmappen beigelegt sind, die ausgewählte Topkunden mit ihrer Anmeldung zur Messe erhalten
Messe App
Für die Durchführung von Gesprächen muss qualifiziertes Personal am Messestand verfügbar sein, das Personal muss hinsichtlich der Kernbotschaften instruiert sein und alle Fachinformationen beherrschen
Dazu muss das Kontaktangebot wahr- und angenommen werden und eine bestimmte Anzahl von Besuchern (> 10.000) den Messestand gezielt aufsuchen.
Während des Besuches auf dem Messestand, durch die Gespräche und das Lesen der Broschüren soll die ökologische, ressourcenschonende Ausrichtung des Unternehmens wahrgenommen werden und als Wissen verankert werden. Dazu sind mindestens 5.000 Besucher notwendig, die sich mindestens 20 Minuten auf dem Stand aufhalten, um durch die Mitarbeiter, die Displays, die Broschüren auf dem Messestand alle relevanten Informationen vermittelt zu bekommen.
Damit 700 Leads generiert werden können, muss eine bestimmte Anzahl an Besuchern zu Gesprächen bereit sein und evtl. bereit sein noch auf der Messe zu kaufen.
Dies soll an der Leadgenerierung noch auf dem Messestand festgestellt werden und der Anzahl von Vorgesprächen, die zu einer Bestellung führen
Außerdem sollen bereits auf der Messe 500 Bestellungen aufgenommen werden
Aus den Leads und den Bestellungen soll im Zeitraum von 6 Monaten nach der Messe ein Umsatzvolumen von mindestens 10 Mio. Euro Umsatz realisiert werden.
Die Wirkungsstufen sind von der Strategy Map (Kaplan/Norton, 2004) inspiriert, sollen aber keinen monokausalen Zusammenhang darstellen, sondern eher Zusammenhänge. Dazu beginnen die Wirkungsstufen mit den Ressourcen (Input) und enden mit dem finanziellen/strategischen Ergebnis (Outflow).
Die Unternehmenskommunikation unterstützt mit dem, was sie tut, den Erfolg eines Unternehmens. Dazu bewegt sie relevante Stakeholder zur Kooperation mit einem Unternehmen. In dem Stakeholder sich auf eine Kooperation einlassen, entsteht für das Unternehmen ein Wertschöpfungspotenzial, das ausgeschöpft werden kann und sich damit im finanziellen Erfolg (zum Beispiel GuV) bemerkbar macht. Allerdings hat die Unternehmenskommunikation keinen Einfluss darauf, ob dieses Potenzial tatsächlich ausgeschöpft wird.
Was ist aus der Sicht von Unternehmen ein kooperatives, das Geschäftsmodell unterstützendes Verhalten von Stakeholdern? Denn hier setzt Kommunikationsarbeit an, Stakeholdern die Gemeinsamkeit der Interessen aufzuzeigen, so dass es zu einer Kooperation im Sinne der Organisation kommt.
| Stakeholder-Gruppen | Angestrebtes Kooperationsverhalten |
|---|---|
| Konsumenten | Die Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens bevorzugen und ihnen treu bleiben |
| Geschäftskunden (zum Beispiel Einzelhandel, Produktionsbetriebe, Dienstleister) | Die Produkte bevorzugt nutzen, verarbeiten, ins Sortiment aufnehmen und dort halten, ihren Kunden empfehlen |
| Geschäftspartner (zum Beispiel Lieferanten, Dienstleister, Forschungsinstitute) | Unter für das Unternehmen günstigen Vertragsbedingungen optimale Leistungen erbringen und diesem loyal gegenüber sein – auch in Krisen |
| Kapitalgeber | In das Unternehmen investieren und langfristig investiert bleiben – auch in schwierigen Phasen |
| Mitarbeiter | Produktiv sein, sich engagieren, Initiative zeigen, Verantwortung übernehmen und dem Unternehmen möglichst lange erhalten bleiben |
| Talente (Absolventen, Young Professionals, Leistungsträger) | Sich bevorzugt beim Unternehmen bewerben und so gern dort arbeiten wollen, dass ihr Einstieg nicht zu teuer erkauft werden muss |
| Nichtregierungsorganisationen | Mit dem Unternehmen in Dialog treten und (wenn das im beiderseitigen Interesse ist) kooperieren – auch in konfliktträchtigen Situationen |
| Politische Akteure (Politiker, Ministerialbeamte, Regulatoren) | Die wirtschaftspolitischen Bedürfnisse des Unternehmens kennen und bei legislativen und regulatorischen Auseinandersetzungen berücksichtigen |
| Sozialakteure (zum Beispiel Gewerkschaften, Bürgerinitiativen, Anwohner) | Im Interesse von Beschäftigten, Anwohnern und lokalen Gemeinschaften mit dem Unternehmen bei Standortfragen kooperieren |
| Lobbys (zum Beispiel Verbände, Meinungsführer) | Die wirtschaftspolitischen Interessen des Unternehmens aktiv vertreten |
| Mediatoren (zum Beispiel Journalisten, Finanzanalysten) | Faktenorientiert über das Unternehmen berichten, diesem den „Benefit of the Doubt“ geben und zuhören |
Stakeholder spezifische Unterstützungspotenziale – Quelle: Storck / Liehr, 2014, S. 258
Dieses angestrebte Kooperationsverhalten der Stakeholder sollte für eine Steuerung in messbare Ziele übersetzt und mit Kommunikationsmaßnahmen hinterlegt werden, die zum angestrebten Ziel führen. Für diesen Zweck ist das Wirkungsstufenmodell entwickelt worden. Das widmet den Stakeholdern mit dem direkten und indirekten Outcome zwei Stufen, wobei die Kooperation als Handeln in der Ebene der affektiven Wirkung (= indirekter Outcome) gesteuert wird. Wenn man dazu das gewünschte Kooperationsverhalten konkret beschreibt, wird man leichter Messgrößen finden und messbare Ziele festlegen können.
Kommunikationscontrolling ist nicht gleich das Arbeiten mit Kennzahlen, Evaluation und Erfolgskontrolle, sondern es ist eine Aufgabe oder Funktion im Unternehmen, die das Kommunikationsmanagement dabei unterstützt, Kommunikationsprozesse zielorientiert zu steuern. Im Sinne des Führens mit messbaren Zielen hilft Kommunikationscontrolling Kommunikationsmanagern bei der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle der Unternehmenskommunikation. Dafür schafft Kommunikationscontrolling – im Sinne der Rationalitätssicherung – Transparenz in vier Bereichen:
Kommunikationsstrategie & Unternehmensstrategie – Sind wir auf dem richtigen Weg?
Prozesse – Arbeiten wir effizient?
Ergebnisse – Haben wir die „richtigen“ Ziele gesetzt und das erreicht, was wir wollten?
Kosten – Wie viel kosten unsere Maßnahmen, welche Ressourcen haben wir wofür eingesetzt?
Kommunikationscontrolling ist ein Prozess, der parallel zum Kommunikationsmanagement verläuft und mit diesem einen permanenten Dialog führt. Leistungen und Abweichungen in den Bereichen Strategie, Prozesse, Ergebnisse und Kosten werden evaluiert und können durch Maßnahmen des Kommunikationsmanagers auf die Ziele angepasst werden. Über unternehmensindividuelle Abläufe, Methoden und Kennzahlen kann so zielorientiertes Kommunikationsmanagement gewährleistet werden. Und das ist vorteilhaft, wenn das Budget wieder einmal begründet werden muss! 😉
Buchele, Mark-Steffen/Pollmann, Rainer/Schmidt Walter (2016): Starter Kit für Kommunikations-Controlling. Haufe, Freiburg.
Pollmann, Rainer (2023): Kommunikationscontrolling in der Praxis: Kennzahlen – Methoden – Steuerung. Haufe, Freiburg.
Storck, Christopher / Liehr, Kerstin (2009): Reputationsmessung und –bewertung als Beitrag zur Wertschöpfung. In Möller, Klaus / Piwinger, Manfred / Zerfaß, Ansgar (Hrsg.) (2009): Immaterielle Vermögenswerte. Schäffer-Poeschel, Stuttgart
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