Innovative Führungskräfteentwicklung am Beispiel Agile Führung

06. September 2021
Personal
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Wo geht die Reise hin in Sachen innovative Führungskräfteentwicklung? Wie sollten Führungskräfte lernen, um Ihre Teams besser zu verstehen und das Gelernte im Arbeitsalltag auch wirklich nutzen zu können? Dr. Frank Edelkraut, Geschäftsführer der Mentus GmbH und Leiter unseres Seminars Personalentwicklung 4.0, beschreibt in diesem Beitrag, wie eine innovative Führungskräfteentwicklung aussehen muss und warum Sie für eine erfolgreiche Zukunft unverzichtbar ist.

Was eine innovative Führungskräfteentwicklung heute leisten muss

Vor genau 20 Jahren wurde das Manifesto for Agile Software Development veröffentlicht und seitdem haben fast alle Unternehmen zumindest erste Versuche mit agilem Arbeiten und agiler Arbeitsorganisation unternommen. Dabei wurde eines offensichtlich: Ohne eine aktive und qualifizierte Führungsmannschaft kann agiles Arbeiten nicht funktionieren.

Die Einführung des agilen Arbeitens bzw. die agile Transformation der Unternehmen ist daher auch ein exzellentes Beispiel für die Frage, wie zeitgemäße und innovative Führungskräfteentwicklung aussehen muss und was in den bestehenden Systemen verändert werden sollte.

Das Agile Manifest und die moderne Führungskräfteentwicklung haben dabei Vieles gemeinsam und dies beginnt bereits mit dem ersten Satz des Agilen Manifests:

We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it.

Wirksame Führungskräfteentwicklung tut genau dasselbe. Sie zeigt funktionierende Wege auf und begleitet Führungskräfte in der eigenen Transformation, hin zu einem „Agile Leader“. Schauen wir uns diese These genauer an.

Warum Führungskräfte „Agil“ lernen sollten

Die ersten Schritte bei der Einführung des agilen Arbeitens wurden zumeist in den IT-Abteilungen der Unternehmen, oft „im stillen Kämmerlein“, unternommen. Engagierte Mitarbeitende haben von Scrum oder anderen Frameworks gehört, diese ausprobiert und festgestellt, dass die Arbeit so besser und erfolgreicher wurde. Agiles Arbeiten begann Kreise zu ziehen, das Engagement stieg. Bis, tja bis sich die jungen agilen Teams an den Mauern der bestehenden Organisation blutige Nasen holten.

Die Erkenntnis: Agiles Arbeiten erfordert, die gesamte Wertschöpfungskette agil zu gestalten.

Agile Inseln im Unternehmen erzeugen Null Effekt. Eine Schlussfolgerung: Wir müssen agile Organisationsentwicklung betreiben!

Spätestens jetzt erhalten die Führungskräfte eine zentrale Rolle in der agilen Transformation, denn sie, das heißt meist das mittlere Management, sind für das Organisationsdesign und etwaige Veränderungen daran verantwortlich. Gleichzeitig sind die mittleren Manager für Veränderungen am besten qualifiziert und mandatiert, sie brauchen also oft „nur“ einen „agilen Anschub“. Aber, ihnen fehlen zu Beginn das Handwerkszeug und die persönliche Erfahrung mit dem agilen Arbeiten. Sie können die Erwartungen also gar nicht erfüllen.

Hier liegt ein zentraler Ansatzpunkt für die innovative Führungskräfteentwicklung, die adäquate Angebote bereitstellen kann und muss. Die Frage ist:

„Wie können wir Führungskräfte adäquat darin unterstützen, agile Kompetenzen zu erwerben?"

Die Antwort lautet:

„Agil."

Was agile Lernformate ausmacht

Mit „Agil“ ist an dieser Stelle die Organisation des Lernens gemeint, nicht der Inhalt „Agile Arbeitsorganisation“. Was macht agiles Lernen und agile Lernformate aus? Die Antworten auf diese Fragen lauten wie immer: „Kommt drauf an.“ Der individuelle Kontext und die Zielsetzung werden in jedem Unternehmen und bei jeder Zielgruppe anders aussehen. Daher nähern wir uns der Antwort am besten über das bereits erwähnte Agile Manifest. Hier sind Werte und Prinzipien für die agile Softwareentwicklung formuliert und die meisten davon lassen sich auch in der Personal- und Führungskräfteentwicklung nutzen. Damit ist bereits der erste Bezug zwischen Inhalt und Form der Qualifizierung hergestellt.

 

Agile Prinzipien (aus dem Agile Manifest) und daraus abgeleitete agile Lernprinzipien (6 von 12):

„Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable learning.”

Lernende definieren demnach eigenständig Inhalte, Formate und Methoden. Gelernt wird in kurzen „Lieferzyklen”.

„Welcome changing requirements, even late in development.”

Veränderte Ziele im Business oder den Lernbedarfen einer Person führen sofort zu einem angepassten Lernprozess (statt ein Curriculum/Programm abzuarbeiten).

„Agile processes promote sustainable development.”

Wir lernen agil durch agiles Vorgehen, das heißt, die sofortige praktische Anwendung der Inhalte und Frameworks.

„Simplicity – the art of maximizing the amount of work not done – is essential.”

Auf wenige Inhalte und kleine Erfolge fokussieren und schnell realisieren. Dann mehr.

„The best architectures, requirements and designs emerge from self-organizing teams.”

Peer-group-learning ist das Rückgrat des Lerndesigns!

Wie Sie eine agile und damit innovative Führungskräfteentwicklung gestalten

Etwas konkreter formuliert könnte der Lernablauf also so aussehen:

Agility in Business – Qualifikation für eine Agile Transformation

Das bedeutet:

Vorbereitung:
Grundlegende Kenntnisse und einheitliches Verständnis herstellen (sehr kurze „klassische“ Qualifizierung).

​​​​​​Schritt 2:
Alle Lernenden erstellen eine Kompetenzmatrix (Stärken und Entwicklungsfelder) für sich selbst und die Gesamtgruppe. Lerngruppen werden gebildet.

Schritt 3:
Die Gruppe entscheidet die Inhalte, an denen sie arbeiten werden und wie dies erfolgen soll.

Schritt 4:
Individuelles und interaktives Lernen in Gruppen und auf Organisationsebene (Reviews/Retrospectives in agilen Teams).

Schritt 5:
Lernergebnisse werden skaliert (via Webvideos, ESN, …)

Alles passiert in kurzen, iterativen Zyklen, analog den agilen Sprints. Die Sprints und die Lernfortschritte werden in einem Agile Board visualisiert. Regelmäßige Stand-ups (analog den Daily Stand-ups im agilen Arbeiten) sorgen für Transparenz zu den Entscheidungen in den Gruppen und den nächsten Schritten. Hier die Beschreibung eines konkreten Beispiels einer solchen innovativen Führungskräfteentwicklung: https://mentus.de/agilefk/

Wo steckt in agilen Lernformaten die Innovation?

Was ist nun das Innovative an der dargestellten Vorgehensweise? Beim ersten Durchlesen mag man sagen, dass Führungskräfteentwicklung doch weitgehend so passiert. Aber ist dies wirklich so? Hand aufs Herz, wer entscheidet in den Unternehmen über die Inhalte einer Qualifizierung? Sind diese individualisiert? Ist ein Umsetzungsrahmen (Workshopserie etc.) vorgegeben?

Sehr oft basieren Führungskräfteentwicklungsprogramme noch auf den Prinzipien einer vergangenen Zeit. Daher ist die agile Transformation der Wirtschaft ein hervorragender Anlass und ein starker Katalysator, die Prinzipien Eigenverantwortung/-organisation, Gruppenlernen, Limit Work in Progress, iteratives Vorgehen usw. einzuführen.

Die Innovation ist hier darin zu sehen, dass die Führungskräfte selbst entscheiden (Kund/Innen = Lernende), was sie bearbeiten wollen und wie sie es tun. Als agiles Team organisiert, sind sie vom ersten Moment an in der Rolle, auf die sie vorbereitet werden sollen und werden viele der Schwierigkeiten erleben, die ihre agilen Teams im Arbeitsalltag haben. Der Transfer des Erlernten in den Arbeitsalltag wird so deutlich einfacher und wirksamer.

What‘s next?

Abschließend noch ein kleiner Mutmacher. Für das agile Arbeiten in komplexen Situationen, wie allen Veränderungssituationen, lautet die Vorgehensempfehlung:

Ausprobieren (Probe)

Beobachten (Sense)

Anpassen (Respond)

So können auch Ansätze der innovativen Führungskräfteentwicklung implementiert werden. Einfach im ersten Schritt zwei bis drei Experimente starten, diese auswerten und verbesserte Konzepte in etwas größerem Rahmen testen, dann erneut verbessern, weiter skalieren und so weiter. Was kann bei diesem Vorgehen schon schief gehen? Also los!

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