Hoshin Kanri ist ein immerwährender Vorgang

Viele Unternehmen starten Lean Aktivitäten mit großem Enthusiasmus und nach einiger Zeit erfolgt dann die Ernüchterung. Dr. Mario Buchinger und Leo Jobst arbeiten seit vielen Jahren mit den Lean Methoden, sowohl in der Praxis als auch in der Beratung. Sie kennen die Ursachen für solche Fehlschläge. Erfahren Sie jetzt von den Experten, wie Sie Hoshin Kanri richtig anwenden und wie man Fehlschläge vermeiden kann.

In den ersten Jahren von Lean-Aktivitäten in einem Unternehmen sind immer deutliche Erfolge erkennbar. Wenn man in einen ungeordneten Zustand Strukturen und eine gewisse Logik einbringt (beispielsweise mit der 5S-Methode, Regeln für die Planung und Visualisierung), sind logischerweise sofort Verbesserungen erkennbar und auch messbar. Doch nach ein paar Jahren folgt oft die Ernüchterung, weil man das Gefühl bekommt, auf der Stelle zu treten, obwohl man so viele Workshops macht, fleißig Lean-Methoden einführt und durch “Gemba-Walks” intensiv Verschwendung eliminiert. In einigen Unternehmen wird die „Lean-Implementierung“ sogar durch Audits „gemessen“. Dennoch lässt sich am gesamtunternehmerischen Ergebnis keine erkennbare Verbesserung feststellen.

Irgendwann wird der Punkt erreicht, an dem Verbesserungen in einem Bereich dem Gesamtprozess, also dem Gesamtwertstrom, sogar schaden. Eine lokale Verbesserung wirkt sich dann oft als Nachteil für einen anderen Bereich des Wertstroms aus. Hier zeigt sich, dass die richtige Kultur nicht entstanden ist, alles ist auf der Methodenebene steckengeblieben. Die Führungskräfte denken nach wie vor in lokalen Kostenstrukturen und persönlichen Zielvorgaben. Es fehlt ein holistisches Verständnis, eine auf die Kunden ausgerichtete Denkweise in Wertströmen. Der Hoshin Kanri Ansatz kann hier helfen, vorausgesetzt, man macht es richtig. Auch hier bleiben viele in der Methodenfalle stecken.

Hoshin Kanri beinhaltet neben dem Verständnis von Ist- und Ziel-Zustand auch die übergreifende Zusammenarbeit aller Führungskräfte und Mitarbeiter. Dies ist im Hoshin Kanri als “Catchball-Prinzip” und “Nemawashi” beschrieben. Daher kann Hoshin Kanri auch niemals ein oder zwei Mal im Jahr stattfinden, wenn die üblichen Zielvereinbarungsgespräche laufen. Es ist vielmehr ein niemals endender Vorgang, der primär in den Köpfen aller Führungskräfte und Mitarbeiter stattfindet und in Form von Kommunikationsroutinen äußerlich sichtbar wird.

Wenn man den Hoshin Kanri tatsächlich lebt, verlässt man automatisch den Fokus auf die eigene Kennzahlenwelt und die eigene Kostenstelle. Wenn man in Unternehmen Abteilungsleiter fragt, ob sie bereit wären, in ihrem Verantwortungsbereich höhere Kosten zu akzeptieren, wenn sie wissen, dass es für das Gesamtunternehmen sinnvoll ist, ist die Antwort meistens ein klares „Nein“. Und das ist verständlich, denn ein Abteilungsleiter müsste sich für höhere Kosten in den so oft üblichen „Q-K-Z-Runden“ rechtfertigen. Die Zielableitung des Top-Managements fokussiert sich oft auf reine Symptome, ausgedrückt durch lokale Kennzahlen.

Es fehlt ein übergeordnetes Verständnis, das alle Abteilungen und das Top-Management in die Lage versetzt, in eine gemeinsame Richtung zu laufen und damit das gesamte Unternehmen und auch alle Abteilungen einheitlich auf ein gemeinsames Ziel hin zu entwickeln. Dies kann nur dann funktionieren, wenn alle im Unternehmen das gleiche Kundenverständnis haben und dabei in Wertströmen mit klarem Kundenfokus denken.

Doch dieser Ansatz widerspricht den üblichen Anreizsystemen, bei denen eine individuelle Zielvereinbarung angewendet wird, in dem Glauben, Mitarbeiter seien damit besser motiviert. Doch das Gegenteil ist der Fall.

Mit dem Konkurrenzdenken kommt die Abkehr von einem gemeinsamen Kundenverständnis. Eine ganzheitliche unternehmerische Verbesserung ist unmöglich, wenn jeder den eigenen Zuständigkeitsbereich optimiert („Silo-Denken“). Die Kunden erwarten das komplette Produkt beziehungsweise die komplette Dienstleistung und nicht nur einen Teilbereich davon.

Hoshin Kanri wird in den meisten Fällen falsch und missverständlich angewendet und bringt rein gar nichts, wenn man die richtige Denkweise und die Kultur nicht als Führungskraft aktiv vorlebt. So bleibt auch Hoshin Kanri, genauso wie Kaizen oder Lean, lediglich eine auf reine Methoden reduzierte Worthülse.

Ich fordere Sie daher auf: Restart Thinking!

Viele Unternehmen scheitern dabei, eine ganzheitliche Führungskultur im Unternehmen zu etablieren, vor allem weil die täglichen Aufgaben den Blick auf das große Ganze erschweren. Hoshin Kanri ist ein Ansatz, der auch in Sachen Führung viele Vorteile bietet. Leo Jobst erläutert uns im Interview, was diese Führungskultur ausmacht und wie Sie diese ganz einfach umsetzen können.

Was unterscheidet Hoshin Kanri Forest von anderen Führungssystemen?

Der Slogan „Führung durch Richtung geben“ sagt schon eine Menge aus.

Es geht nicht mehr nur darum seine Kennzahlen zu erreichen. Die Richtung, die vom Management vorgegeben wird, kann bereichsübergreifend aufeinander abgestimmt werden, indem die Prozesse aufeinander abgestimmt werden, und dabei die Erkenntnis gewonnen wird, dass man sich in gegenseitiger Abhängigkeit befindet.

Dies wiederum braucht die gegenseitige also gemeinsame Unterstützung sowie Verbesserung des Prozesses – und eben nicht nur einseitige Forderungen vom „Kunden“ an den oder die Prozesseigner und Lieferanten.

Dadurch wird ein hohes Gesamtprozessverständnis gefördert und vieles machbar, was vorher nicht möglich war.

Was macht Hoshin Kanri so besonders?

Das Besondere daran ist die Einfachheit. Ohne großes Pi-Pa-Po wird im ganz normalen Tagesgeschäft kommuniziert, gearbeitet und verbessert. Keine Showveranstaltungen, keine Aktionen mit ewigen Maßnahmenlisten, die nie umgesetzt werden, keine Rechtfertigungen, keine langen Erklärungen des Problems.

Wie sind Sie bei der Umsetzung vorgegangen?

Die Einführung beziehungsweise die Umsetzung von Hoshin Kanri erfordert den Willen der Führung es zu tun. Um die Führungskräfte zu überzeugen benötigt es natürlich Gespräche und Informationen. Dank eines hervorragenden Experten haben wir schnell einen Weg gefunden, Hoshin Kanri im Unternehmen zu platzieren und zu implementieren. Aus meiner Sicht war der Erfolg auch deswegen gegeben, weil wir nicht gleichzeitig alle im Unternehmen befähigt haben, sondern Step by Step, Bereich für Bereich „infiziert“ haben.

Vor allem haben wir den Menschen Zeit gegeben, sich in ihrer Arbeitsweise und in ihrer neuen Rolle zu verändern und sich neu zu finden.

Was waren die Meilensteine und First Steps?

Begonnen haben wir mit einer eher für uns ungewöhnlichen Qualifizierung. Ungewöhnlich daran war, dass am ersten Tag nach der Qualifizierung sofort die praktische Umsetzung begonnen werden musste. Um die Vorgehensweise der Führungskräfte zu stabilisieren, wurden sie dann mehrere Wochen von einem erfahrenen Coach begleitet.

Vertrauensaufbau ist eine der wichtigen Voraussetzungen für das Gelingen von Hoshin Kanri. Welche Tipps haben Sie diesbezüglich an die Führungskräfte?

Vertrauen ist das A und O! Das gilt auch bei Hoshin Kanri Forest. Ohne Vertrauen werden die Erfolge einfach ausbleiben. Als einen wichtigen Grundsatz würde ich dennoch empfehlen: Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit steht der Mensch – im Mittelpunkt der Verbesserung steht der Prozess.

Wenn man diese beiden Prinzipien einhält, hat man schon sehr viel erreicht. Wenn es dann noch gelingt, eine offene Kommunikation in einem strukturierten Shopfloor Management zu etablieren, sollte es klappen.

Zeit ist die falsche Kennzahl für Hoshin Kanri

Wie lange dauert der Prozess, bis man von einem Kulturwandel sprechen kann? Mit welchem Zeitrahmen muss man rechnen?

Grundsätzlich halte ich es für falsch, den Faktor Zeit in diesem Zusammenhang als Messgröße oder gar als Bedingung zu benennen. Um die Methode einzuführen braucht man Wochen bis Monate. Das hängt in erster Linie von der Größe eines Unternehmens ab und natürlich von der Bereitschaft der Menschen Hoshin Kanri umzusetzen.

Ein Kulturwandel, das bedeutet eine Veränderung der Verbesserungskultur, der Kommunikationskultur, der Fehlerkultur, der Führungskultur. Alle diese Dinge gehören zusammen. Wenn all das verändert werden muss und sich wandeln soll, so wird es mehrere Monate dauern…

Dennoch gilt, wer nicht beginnt ändert nichts!