Digitalisierte Bewertung und Auditierung von Geschäftsprozessen

Wie gelingt Ihnen eine wirksame Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse? Michael Schulze Heuling, Leiter unseres Seminars Der zertifizierte Prozessmanager, weiß, dass zur Sicherung der kontinuierlichen Verbesserung eines Unternehmens in erster Linie eines wichtig ist: Die Bewertung von Geschäftsprozessen. In diesem Beitrag beschreibt Herr Schulze Heuling anschaulich, wie die Prozessoptimierung in den meisten Unternehmen aussieht, welche Erkenntnisse Sie daraus ziehen können und wie Sie die Bewertung von Geschäftsprozessen erfolgreich meistern, um den richtigen Schritt hin zur langfristigen Optimierung zu gehen.  

Prozessdokumentation ermöglicht noch keine Prozesssteuerung

Viele Unternehmen haben zur Erfüllung der Anforderungen ihre „Geschäftsprozesse“ oder Teile davon dokumentiert. Damit sind jedoch ausschließlich die Anforderungen zur Ordnungsmäßigkeit (Konformität) erfüllt. Eine Bewertung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit hat bisher in den meisten Unternehmen nicht stattgefunden.

Einige Unternehmen haben ihre Prozesse zudem optimiert und ggf. sogar digitalisiert, unterziehen die durchgeführte Optimierung allerdings keiner Wirksamkeitsprüfung. Eine Steuerung der Geschäftsprozesse und die Sicherung der kontinuierlichen Verbesserung ist daher häufig nicht nachweisbar.

Auf den Punkt gebracht bedeutet dies: Die Prozesse entziehen sich der Steuerung.

Bewertung von Geschäftsprozessen fehlt oftmals

Um ein prozessorientiertes Managementsystem steuern zu können, muss die Bedeutung der Prozesssteuerung in der Geschäftspolitik fest verankert sein.

Darüber hinaus fordert die revidierte Norm DIN EN ISO 9001:2015 eine systematische und nachvollziehbare Bewertung von Chancen und Risiken in den Geschäftsprozessen sowie eine Validierung der Prozesse nach definierten Kriterien. Bisher haben nur wenige Unternehmen Instrumente und Methoden entwickelt, um diese Anforderung mit angemessenem Aufwand zu erfüllen.

In den meisten Unternehmen sind zwar Arbeitsablaufbeschreibungen vorhanden, die eine Folge von Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten festlegen. In der Regel verfügen diese Beschreibungen jedoch nicht über Ziele und Kennzahlen, an denen die Zielerreichung gemessen werden kann.

Unternehmensplanung benötigt prozessbezogene Kennzahlen

In den Unternehmen existiert eine Fülle von Kennzahlen. Ausgewertet und berichtet werden bislang allerdings überwiegend die Finanzkennzahlen. Wenn die Wertschöpfung im Unternehmen verbessert werden soll, werden jedoch zwingend prozessbezogene Kennzahlen benötigt, die das aktuelle Geschehen in der Leistungserstellung widerspiegeln und die es der Geschäftsleitung/dem Vorstand ermöglichen, die Unternehmensplanung zeitnah an aktuelle Erfordernisse anzupassen.

Messbare Prozessziele sind die entscheidende Voraussetzung

Alle Geschäftsprozesse des Unternehmens, nicht nur ausgewählte, müssen messbare Ziele haben, die sich auf die aktuelle Geschäftspolitik beziehen. Um diese Prozesse steuern zu können, müssen die Prozessziele SMARTI formuliert sein – also spezifisch-konkret, messbar, angemessen, realistisch, terminiert und integriert in die Unternehmensziele.

Von einem Prozessmanagement sollte man nur sprechen, wenn eine gezielte und nachhaltige Steuerung der jeweiligen Prozesse durch Zieldefinitionen, Bewertungen der Prozessergebnisse und Gegensteuerungsmaßnahmen bei Abweichung von den definierten Toleranzen nachweisbar ist.

Der Zielerreichungsgrad der definierten Prozesse muss über geeignete Prozesskennzahlen mit einem angemessenen Aufwand gemessen werden können, um die Prozesse steuern zu können.

Die Praxis zeigt, dass häufig:

Bewertung von Geschäftsprozessen muss regelmäßig erfolgen

Alle definierten Prozesse auf der obersten Prozessebene (Schlüsselprozesse) müssen in regelmäßigen Abständen systematisch anhand festgelegter Bewertungskriterien validiert und verifiziert werden – das heißt:

Die Zusammenführung aller einzelnen Prozessbewertungen gibt letztlich Aufschluss über die gesamte Prozessfähigkeit des Unternehmens.

Aus einer systematischen Bewertung der Prozesse und des Managementsystems ergeben sich folgende Chancen:

Ressourcenbedarf sollte nach Prozessauslastung gesteuert werden

Die Risiken liegen insbesondere in den personenorientierten Widerständen begründet. Veränderungen, gleich welcher Art, stoßen immer wieder auf Ablehnung. Die persönlichen Gründe dafür sind vielfältig, zum Beispiel:

Denn das Unternehmen wird durchsichtiger. „Wissen ist Macht“ gilt dann nur noch für das Unternehmen als Einheit und nicht mehr für einzelne „Wissensträger“.

Der tatsächliche Ressourcenbedarf kann anhand der ermittelten Prozessauslastung gemessen, nachvollzogen und bedarfsorientiert gesteuert werden. Die Ressourcen innerhalb von Einheiten können verschoben werden, hin zu den Prozessen, wo Bedarf besteht. Problematisch ist allerdings der Umgang mit Überkapazitäten.

Die Prozesse und Leistungsdaten müssen aber transparent sein, um steuerbar zu werden, auch wenn dies nicht bei allen Mitarbeitern und Führungskräften auf eine uneingeschränkte Zustimmung stößt.

Aus den Bewertungsergebnissen müssen Maßnahmen abgeleitet werden, die eine kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse nachweisbar machen.

Dokumentierte Arbeitsabläufe sind eine wichtige Basis für die Prozesssteuerung

Nur die Sicherstellung der Ordnungsmäßigkeit (Konformität) durch die Dokumentation und Archivierung der Prozesse ist nicht ausreichend, um die Prozessergebnisse zu verbessern. Dazu müssen die Prozesse hinsichtlich ihrer Wirksamkeit (Effektivität) und Wirtschaftlichkeit (Effizienz) untersucht und verbessert werden. Die Ordnungsmäßigkeit ist die Grundlage für die Verbesserung der Wirksamkeit. Ohne Nachweis der Wirksamkeit ist keine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit zu erzielen. Das Vorhandensein von Prozessbeschreibungen ist daher noch kein Prozessmanagement.

Die dokumentierten Arbeitsabläufe sind jedoch eine Grundlage für die Steuerung der Prozesse. Aus einer Reihe von Arbeitsabläufen lassen sich durch Hinzufügen der Steuerungsfunktionen dann Prozesse gestalten.

Das heißt, bei einem Prozess handelt es sich um einen geschlossenen Regelkreis. Und dieser Regelkreis erfordert einen Regler, der über Soll- und Ist-Werte von Prozesskennzahlen gesteuert wird. Dies geschieht mit Hilfe von Grenzwerten für die oberen und unteren Toleranzgrenzen der Werte der Prozesskennzahlen.

Um Prozesse nachhaltig steuern und bewerten zu können, ist es erforderlich, dass für jeden zu steuernden Prozess messbare Ziele definiert und festgelegt werden, die es ermöglichen, mit Hilfe von Kennzahlen bewertet zu werden.

Bei der Festlegung der Prozessziele ist darauf zu achten, dass sie einen Bezug zu den strategischen Zielen haben, denn Prozesse und Prozesskennzahlen sind kein Selbstzweck, sondern sollen helfen, die strategischen Ziele zu erreichen.

Daraus abgeleitet ergibt sich die Notwendigkeit, die Unternehmensziele und -kennzahlen auf die Organisationseinheiten und Geschäftsprozesse herunter zu brechen. Die folgende Grafik beschreibt die Zusammenhänge und Abhängigkeiten.

Auch bei Prozesskennzahlen gilt es, das richtige Maß zu finden, denn Masse ist nicht immer auch Klasse. Nicht alle Kennzahlen, die sich in einem Prozess messen lassen, sind dafür geeignet, den Prozess steuern zu können.

Prozesskennzahlen:

Für Prozesskennzahlen werden:

Gute Prozesskennzahlen müssen in jedem Fall folgende Anforderungen erfüllen:

Wichtige Fragen bei der Bewertung von Geschäftsprozessen

Nachdem die Geschäftsprozesse mit ihren Zielen und geeigneten Kennzahlen definiert sind, geht es darum, sie mit Hilfe der Analyse der Kennzahlen zu bewerten und zu prüfen, ob und in wie weit die Ergebnisse erzielt werden, die sich alle Beteiligten wünschen.

Folgende Fragen sind zu beantworten:

Fragen, die in den meisten Unternehmen bislang eher „gefühlsmäßig“ und geschätzt beantwortet werden. Es liegen kaum konkrete Messergebnisse vor.

Eine Verbesserung der Prozessergebnisse kann nur durch eine regelmäßige Messung und Bewertung der Prozesse sowie durch Ableitung von Maßnahmen erreicht werden. Eine systematische Bewertung der Vorgehensweise im Prozess und der erreichten Prozessergebnisse ermöglicht es, die Wirksamkeit der Prozesse zu erhöhen und damit die gewünschten Prozessoptimierungen zu erreichen.

Ziel ist die Verbesserung der Transparenz durch optimale Information der Beteiligten. Probleme und Fehler sollen offen diskutiert werden, die Ergebnisse sollen auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten analysiert werden, damit hinsichtlich der Realisierung der strategischen Ziele die richtigen Entscheidungen getroffen werden können.

Geeignete Verfahren zur Bewertung von Geschäftsprozessen

Es stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung.

Bei der Bewertung geht es um die Prüfung der folgenden Faktoren:

Die Bewertung (Eigenbewertung und Auditbewertung) der Prozessperformance jedes Prozesses erfolgt auf der Grundlage des Excellence Modells der EFQM nach den Kriteriengruppen „Vorgehen“ im Vergleich zu „Ergebnissen“. Beide Kriterien sind mit jeweils 50% Gewichtungsanteil versehen. Die Prozessperformance setzt sich zusammen aus den bewerteten und gewichteten Teilkriterien und ergibt in Summe den Maximalwert von 100%.

So ist es möglich, durch Messungen ein Leistungsprofil der wesentlichen Prozesse darzustellen, und damit auch Schwerpunkte in der Verbesserung zu schaffen. Es ist möglich, die Teilprozesse nach Wichtigkeit zu analysieren, nach Ergebnis- und Zielerreichung und nach vorhandenem Entwicklungspotenzial. Die Auditierung anhand desselben Bewertungsschemas bietet die Möglichkeit des Abgleichs des Eigenbildes mit dem Fremdbild. Zusätzlich bieten die Anregungen der Auditoren weiteres Verbesserungspotenzial für die Prozesse.

Der Prozessreport ist ein einfaches und praxistaugliches Tool mit Hilfe dessen die Bewertung von Geschäftsprozessen in digitaler Form durchgeführt werden kann.

Der Prozessreport gliedert sich in folgende Bestandteile:

Weitere Informationen zum Prozessreport, ein Video-Tutorial zum Prozessreport sowie Informationen zur Bestellung finden sich auf dieser Website.