Wertstromanalyse und -design: Mit diesen Tricks fließen Prozesse

Hinter der Wertstromanalyse verbirgt sich der zentrale Gedanke, stets die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden im Blick zu haben. Kunden können aber auch andere Abteilungen sein, nicht immer ist eine externe Schnittstelle damit gemeint. Diese Vorstellungen und Bedürfnisse sind quasi die Basis für die sich daraus ergebenden Wertstromanalysen – daraus entsteht die Idee. Werfen Sie mit uns gemeinsam einen Blick auf die Vorgehensweise bei der Wertstromanalyse, auf die Symbolik des Wertstromdesigns und erfahren Sie von Dr. Klaus Erlach, wie Sie damit der digitalen Fabrik einen Schritt näherkommen. Oliver Schöllhammer und Malte Volkwein erklären außerdem, wie Sie mit administrativem Wertstromdesign Verschwendung vermeiden können.

Aus der Zusammenfassung aller Daten und Fakten ergibt sich das wichtigste Ziel innerhalb Ihres Wertstromdesigns. Die Vollständigkeit der Daten ist dabei von oberster Priorität, denn nur, wenn Sie alles über den Wertstrom an sich wissen, werden Sie Ihr Ziel definieren können. Machen Sie also umfassende Recherchen zum

Kennzahlen bei der Prozessanalyse können zum Beispiel die Zykluszeit, die Arbeits- und Bearbeitungszeit oder die zur Verfügung stehenden Maschinen sein.

Es kann sehr hilfreich sein, bei diesen Kunden Befragungen über die Parameter durchzuführen, um sich ein genaues Bild vom Status Quo zu machen. Wichtige Kennzahlen können zum Beispiel Lieferzeiten, die Qualität oder Funktion der Produkte sein.

Die Abbildung dieses Ist-Zustandes ist maßgeblich, denn dadurch wird der Prozess für jedermann verständlich und übersichtlich. Er ist die Basis für die Eliminierung der Verschwendung.

Die Einheitlichkeit der Wertstromsymbole gewährleistet das Verstehen für alle am Wertstrom beteiligten Personen.

Im Grunde ähnelt die Vorgehensweise dem PDCA-Zyklus, denn auch bei der Wertstromanalyse wird das Optimalniveau nie erreicht, da das zu erreichende Ziel sich immer anpasst. Der Idealzustand ist eine Vision, kein anzustrebendes Ziel im engeren Sinne. Wird der Prozess einmal richtig visualisiert und verstanden, ergibt sich Klarheit oft von ganz allein.

Welche der Produktionsplanung sind in Zeiten von Digitalisierung und Industrie 4.0 relevant? Wie ist die Vereinbarkeit von Lean Management und digitalem Fortschritt? Dr. Klaus Erlach kennt die Herausforderungen und klärt Sie im Rahmen dieses Interviews auf.

Herr Dr. Erlach, Sie sind in Ihrer Position mit den Herausforderungen der Produktionsplanung bestens vertraut. In wieweit ist Lean Management in Zukunft noch aktuell? Welche Rolle spielt dabei der Wertstrom?

Insofern man unter Lean Management die Vermeidung von Verschwendung versteht, wird es auch in der Zukunft so lange aktuell bleiben, wie Unternehmen wirtschaftlichen Erfolg in einem marktwirtschaftlichen Umfeld haben müssen, Konkurrenz also nicht (staats-)monopolistisch ausgeschlossen wird. Versteht man darunter ein spezifisches Methodenbündel von KVP über Kanban bis zur KATA, dann ist es jedoch einem historischen Wandel unterworfen. Eine Sonderrolle nimmt die Wertstrommethode ein. Als Visualisierungs- und Analysemethode ist sie ein weitgehend lösungsneutrales Werkzeug – ähnlich wie das Fabriklayout.

Wie sollte der Wertstrom einer schlanken Fabrik idealerweise gestaltet sein?

Das hängt stark vom Einzelfall und den jeweiligen Fabrikzielen ab. Generell gilt aber, dass der ideale Wertstrom flussorientiert und standardisiert ist. Technisch anspruchsvoll ist dabei die fortschreitende Integration von Produktionsprozessen, die auch durch Digitalisierung weiter vorangetrieben werden kann.

Welche Rolle spielt die Bereitstellung von Daten und Informationen aus anderen Bereichen?

Die Schwierigkeit liegt mehr denn je darin, die richtigen Informationen zu erhalten und aus der großen Masse herauszufiltern.

Werfen wir auch einen Blick auf Wertstromdesign in den indirekten Unternehmensbereichen. Ist dort die Methodik ebenfalls anwendbar. Dazu haben wir die Experten Schöllhammer und Malte Volkwein um ihre Einschätzung gebeten. Sie erläutern in diesem Gastbeitrag, woher die Verschwendung kommt und welche Einsparungen sich durch administratives Wertstromdesign für Ihr Unternehmen realisieren lassen.

Indirekte Unternehmensbereiche stehen heute vermehrt im Fokus von Maßnahmen zur Effizienzsteigerung. Einerseits ist durch steigende Kundenanforderungen und das Anbieten kundenindividueller Produkte die Prozesskomplexität in den indirekten Bereichen deutlich gestiegen ^[1]. Die Bedeutung der Administration für den Kundenwertschöpfungsprozess steigt damit an. Andererseits zeigen Studien, dass in den indirekten Bereichen eines Unternehmens ein hoher Anteil an verschwenderischen Tätigkeiten vorliegt, der die Prozesskosten in die Höhe treibt. So hat zum Beispiel das Fraunhofer IPA im Jahr 2010 in einer Studie einen Verschwendungsanteil von etwa 27 Prozent nachgewiesen ^[2]. Auch neun Jahre nach dieser Studie hat dies aus der Praxiserfahrung heraus immer noch Gültigkeit.

Zur Verbesserung von Prozessen wurde im Themenfeld des Lean Managements ein umfassendes Portfolio an Methoden entwickelt und in zahlreichen Unternehmen weltweit zur Anwendung gebracht. Beispiele hierfür sind das Ableiten von Verbesserungspotenzialen durch Prozess-Mappings oder Prozess-Struktur-Matrizen ^{[3, 4]}. Die genannten Methoden geben Ihnen eine gute Transparenz über die betrachteten Prozesse und sind vergleichsweise schnell und einfach anwendbar. Sie geben jedoch lediglich einen qualitativen Überblick über die Prozessgestaltung und die darin liegenden Verbesserungspotenziale. Erfahrungsgemäß sind die Möglichkeiten dieser Methoden bei der Prozessverbesserung entsprechend begrenzt. Soll darüber hinaus auch die quantitative Leistungsfähigkeit eines Prozesses betrachtet und verbessert werden, bietet sich das administrative Wertstromdesign als sehr zielgerichtete und wirksame Methode an ^[5].

Im Fokus steht nicht die Optimierung einzelner Prozessschritte, sondern die Verbesserung der Gesamtprozessleistung. Dazu werden zunächst in einem fest strukturierten Ablauf alle relevanten Schritte des betrachteten Prozesses aufgenommen. Zusätzlich werden in einem weiteren Schritt wichtige Kennzahlen ermittelt. Hierzu zählen unter anderem der quantitative Kundenbedarf, die Bearbeitungszeiten bei den einzelnen Prozessschritten und die Trefferraten.

Daraus können Sie Prozessdurchlaufzeit sowie den Prozess- und Kundentakt ermitteln. Diese Kennzahlen geben Ihnen Aufschluss über die Leistungsfähigkeit des Prozesses und ermöglichen das Aufspüren von Fehlerquellen oder Kapazitätsüberschüssen^[5].

Ist die Aufnahme des IST-Prozesses inklusive aller relevanten Kennzahlen abgeschlossen, folgt die ebenso strukturierte Ableitung des verbesserten und realistisch kurzfristig zu erreichenden SOLL-Prozesses. Dazu werden alle Prozessschritte zunächst nach der Art der Tätigkeiten in die Kategorien „wertschöpfend“, „organisatorisch“ und „verschwendend“ eingeordnet. Verschwendende Tätigkeiten, die aus der Sicht des Kunden keinen Mehrwert generieren, können Sie direkt eliminieren. Anschließend werden die verbleibenden Prozessschritte so geordnet, dass ein möglichst kontinuierlicher Fluss im Prozess entsteht.

Lange Wartezeiten zwischen einzelnen Bearbeitungsschritten werden damit vermieden, wodurch die Prozessdurchlaufzeit insgesamt sinkt. Zum Schluss werden erforderliche Verbesserungen innerhalb der Prozessschritte abgeleitet und der gesamte Prozess optimal auf wechselnde Kundenbedürfnisse abgestimmt.

Insgesamt zeichnet sich das administrative Wertstromdesign als gut wirksame Methode zur Verbesserung von Prozessen in indirekten Unternehmensbereichen aus.

Durch die klare Strukturierung können auch unerfahrene Mitarbeiter ihren Einsatz schnell lernen und die Methode in ihrer Organisation anwenden. Damit das administrative Wertstromdesign von Mitarbeitern erfolgreich durchgeführt werden kann, müssen Sie unserer Erfahrung nach einige wichtige Punkte beachten. Dazu zählen:

Quellen:

[1] Huber, Sebastian: Informationsintegration in dynamischen Unternehmensnetzwerken; Architektur, Methode und Anwendung; S. 12ff.; Springer Gabler; Wiesbaden 2014; ISBN 978-3-658-07748-8

[2] Westkämper, Engelbert; Sihn, Wilfried; Schneider, Ralph; Schöllhammer, Oliver; Meizer, Felix; Lingitz, Lukas: Lean Office 2010. Erfolgsfaktoren der Lean-Implementierung in indirekten Unternehmensbereichen; Fraunhofer Verlag, Stuttgart 2011; ISBN: 978-3-8396-0271-3

[3] Scholz, Andreas: Die Lean-Methode im Krankenhaus; Die eigenen Reserven erkennen und heben (2. Auflage); S. 165 ff.; Springer Fachmedien; Wiesbaden 2016; ISBN 978-3-658-08737-1

[4] Ophey, Lothar: Entwicklungsmanagement; Methoden in der Produktentwicklung; S. 51 ff.; Springer-Verlag Berlin Heidelberg; Berlin 2005; ISBN 978-3-540-26794-2

[5] Wittenstein, Anna-Katharina; Opitz, Michael; Schöllhammer, Oliver; Wesoly, Michael: Wertstromdesign – Schlanke Prozesse in der Administration; Ein Leitfaden vom Ist- zum Soll-Prozess im administrativen Bereich; Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2006; ISBN 978-3-8167-7142-5