Fit werden für professionelles Projektmanagement

Wer in seinem Unternehmen eine neue Projektmanagement-Methodik etablieren möchte, steht anfangs vor vielen Fragen und einigen Herausforderungen. Die organisatorischen und auch kulturellen Veränderungen sind oft tiefgreifender als zunächst erwartet. Sie wirken sich auf zwei Ebenen aus: Zum einen auf die einzelnen beteiligten Personen; sie müssen mit neuen Aufgaben, Rollen und Verantwortungen umgehen. Zum anderen macht sich der Wandel ebenfalls in den übergeordneten Strukturen des Unternehmens bemerkbar. Soll die neue Methodik langfristig im Unternehmen verankert werden? Dann sollten Sie sich mit typischen Hindernissen bereits vor der Einführung vertraut machen, um sie zu vermeiden oder rasch darauf reagieren zu können. 

Zu den sich oft wiederholenden Anfangsschwierigkeiten gehört beispielsweise die Haltung, dass eine Projektmanagement-Methodik einfach „übergestülpt“ werden kann. Die Verantwortlichen schicken die Mitarbeiter in eine Schulung, verteilen Templates und führen dann eine Software ein, die alles lösen soll – so einfach ist es leider nicht. Es gibt kein Tool, das den Management-Prozess steuern kann und kein perfektes Handbuch, das alle Probleme löst. Viel mehr muss das Management das Prinzip Projektmanagement verstehen, akzeptieren und vor allem den Reifegrad des bestehenden Projektmanagements in der eigenen Organisation einschätzen können. Daran lässt sich dann abwägen, wie intensiv die Vorbereitungen (Schulungen, Mitarbeitergespräche, Workshops) sein müssen. Es reicht auch nicht, nur einen Bereich zu schulen (beispielsweise die IT), die Schnittstellenabteilungen und der Rest des Unternehmens müssen ebenso in den Prozess mit eingebunden werden. Grundsätzlich gilt: Ist der Reifegrad des Projektmanagements gering, das zu bewältigende Projekt aber groß, desto größer ist auch der Aufwand bei der Einführung der Methodik. 

Schwierig wird es auch, wenn der Vorstand im Lenkungsausschuss aller Projekte sein will. Meistens ist er so ausgefüllt mit seinen Aufgaben, dass er das zeitlich gar nicht leisten kann. Hier ist ein Erkenntnisprozess erforderlich: Entscheidungsvollmachten müssen an die vorgesehene Position abgegeben, Rollen klar definiert und Kompetenzbereiche genau abgesteckt werden, damit ein reibungsloser Ablauf entstehen kann. Das Top-Management muss sich ebenfalls auf die neue Situation vorbereiten und wie die anderen Mitarbeiter schulen lassen. Auch Nachfolger sollten die Entscheider unbedingt berücksichtigen, damit diese von Anfang an die entscheidenden Projektmanagement-Kompetenzen erlernen. Grundsätzlich ist es ratsam, dass in den Schlüsselpositionen Menschen eingesetzt werden, die dem Thema Projektmanagement aufgeschlossen gegenüberstehen. Sie können als Promotoren fungieren und Überzeugungsarbeit bei Skeptikern leisten. 

Die neue Methodik sollte nicht in bereits laufende, sondern in einem ganz neuen Projekt eingeführt werden. Es bietet sich an, das Vorhaben an einer Pilotgruppe zu testen. Ein entscheidender Faktor ist, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen. Am besten wählt man hierfür die Teilnehmer gezielt aus, anstatt ausschließlich Freiwillige einzubeziehen. Es ist ratsam, Unterstützer der Methodik ebenso einzubinden wie Skeptiker und Gegner. Wer ihre Schmerzpunkte und Ängste auslotet, kann ihnen die Vorteile verdeutlichen und aufzeigen, dass Projektmanagement zwar anfangs Mehrarbeit, aber langfristig auch Mehrwert mit sich bringt. Ist der Stein dann erstmal ins Rollen gekommen, stellt sich auch der Erfolg ein – und der sollte den Beteiligten nicht vorenthalten werden: Es ist entscheidend, zu kommunizieren und allen Beteiligten zu zeigen, wie positiv sich Projekte entwickelt und die Mühen sich rentiert haben.