Weibliche Führung: Wertvolle Tipps, die Frauen weiterbringen

Frauen haben es heute oftmals immer noch schwer, sich als Führungskraft zu positionieren. Aber warum ist das so? Und was können Frauen tun, um die Herausforderung der Vorgesetzten erfolgreich zu meistern? Expertin Martina Aron-Weidlich gibt in diesem Interview praktische Tipps zum Thema weibliche Führung und verrät, wie Ihnen der Wechsel in die Führungsrolle gelingen kann.

Frau Aron-Weidlich, zunächst einmal die wichtige Frage: Führen Frauen anders als Männer?

Natürlich spielt es eine Rolle, in welchem Rollenverständnis eine Person heranwächst und welche individuelle und geschlechtsspezifische Sozialisierung und Ausprägung stattfindet. Dies ist ein Misch-Masch von Möglichkeiten, die Frauen mitbringen und aus denen sich die unterschiedlichen Talente generieren, die ein geschlechtsspezifisches Führungsverhalten ausmachen.

Zur Grundausstattung des Führungsverhaltens gehören nach der Gallup-Studie, die in einer großangelegten Potenzialanalyse 80.000 amerikanische Führungskräfte über einen Zeitraum von 35 Jahren unter die Lupe genommen hat, drei Talentkategorien, die für die Führung relevant sind:

Bei diesen drei Talentkategorien lassen sich geschlechtsspezifische Unterschiede feststellen, die Relevanz auf das Führungsverhalten aufweisen. Basierend auf diesen Talenten haben sich sieben Unterscheidungskategorien bei männlichen und weiblichen Führungskräften herauskristallisiert:

Diese Unterschiede betreffen aber nicht den Führungsstil – dieser hat keine männliche oder weibliche Ausprägung.

Beschreiben Sie uns doch bitte die Besonderheiten der weiblichen Führung.

Eine Frau kann genauso autoritär oder eben kooperativ führen wie ihre männlichen Kollegen, allerdings fällt die Bewertung des gleichen Verhaltens von der meist abendländisch geprägten Gesellschaft anders aus. Bei Frauen in Führungspositionen wird aus der Rollenzuweisung viel mehr auf die typisch weiblichen Attribute von Weichheit und Anpassungsfähigkeit geachtet. Ein „toughes“ Auftreten wird immer noch mit Aussagen kommentiert wie „Die hat Haare auf den Zähnen“ oder „Die hat ihr Frau-Sein im Keller versteckt“.

Das heißt im Umkehrschluss, dass eine Frau ein erweitertes Aktionsfeld bedienen kann und auch muss. Die Aufgabe besteht darin, zwischen Anpassung und Verleugnung, zwischen stereotypen Vorurteilen und eigenen Bedürfnissen sowie Persönlichkeitsmerkmalen genauso souverän zu agieren. Je nach Bedarf müssen Frauen in der Führung Härte, Konsequenz und Durchsetzungsstärke zeigen, genauso wie Kompromissbereitschaft, Dialogfähigkeit und Empathie. Dies gilt in einer komplexeren Arbeitssituation natürlich auch für Männer in der Führung.

Bei einem typischen „weiblichen“ Führungsstil bin ich eher zurückhaltend. Es gibt zwischen Frauen und Männern tatsächlich große Unterschiede in den oben benannten Kategorien. Wenn überhaupt kann man davon ausgehen, dass Frauen einen einfacheren Zugang zur Kooperation, Kollegialität und Integration haben – wenn sichergestellt war, dass in der Sozialisation typisch weibliche Verhaltensattribute gefördert und wertgeschätzt wurden.

Um sich zurechtzufinden geht es um „genderspezifisches Knowhow“. Wie ticke ich selbst? Wie tickt mein männlicher Kollege/meine weibliche Kollegin? Und wie manage ich diese Unterschiede in der Führung? Wie entwickle ich also meine Führungskompetenz konkret weiter?

Machen Sie für sich einen Check, bei welchem der wichtigsten 10 Kompetenzfelder der Führung Sie noch Potenzial für sich sehen:

Wo haben Sie den größten Entwicklungsbedarf? Legen Sie konkret fest, was Sie hierfür tun!

Kann man Führung wirklich lernen oder ist das vielmehr eine Sache der emotionalen Intelligenz und der Intuition? Sind Frauen da vielleicht im Vorteil?

Die Frage „Kann man Führung lernen?“ ist zweifelsfrei mit einem JA zu beantworten. Denn Talente, auch das des Führens, sind emotionale und kognitive Anlagen sowie Methoden und Techniken. Diese sind teilweise zwar in der Persönlichkeit verankert und können durch entsprechende Erfahrungen im Kindes- und Jugendlichen-Alter verstärkt werden, jedoch wird diese Fähigkeit durch eine willentliche Absichtserklärung und der intellektuellen Auseinandersetzung mit dem Thema Führung ermöglicht.

Jemand, der Kenntnis darüber besitzt, dass er oder sie zu rational und nicht empathisch genug mit Mitarbeitern agiert und sein Verhalten als Defizit annimmt, kann sich darauf konzentrieren eine Änderung herbei zu führen. Das gleiche gilt für jemanden, der weiß, dass er oder sie alles zu persönlich nimmt und gleich beleidigt ist. Auch hier gilt es, sich mit sich selbst zu beschäftigen und Selbstführung als Voraussetzung von Fremdführung zu realisieren. Selbstverständlich können Methoden und Techniken gelernt werden – der Führungsanspruch jedoch nicht! Eine hohe Eigenreflexionsfähigkeit ist die Voraussetzung, dass kognitiv erlernbare Methoden wie zum Beispiel „Feedback geben“, mit der entsprechenden Führungshandschrift versehen, erfolgreiche Führungsarbeit ermöglichen.

Und klar hat das etwas mit dem Maß der emotionalen Intelligenz zu tun. Dieser von John D. Mayer und Peter Salovey im Jahr 1990 eingeführte Terminus beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen. Somit geht es im Kern um das „Sich selbst bewusst sein“, um die Selbststeuerung der eigenen Gefühle – jeder cholerische Chef verfügt darüber in diesem Moment nicht! Des Weiteren sind soziale und kommunikative Fähigkeiten gefragt sowie Empathie und Motivationsfähigkeit. Hierbei ist die emotionale Intelligenz eine notwendige Unterstützung, die richtig eingesetzt, messbar und überprüfbar ist.

Frauen haben eine höhere Wahrnehmung von Signalen, die der andere aussendet. Männer sind an dieser Stelle weniger trainiert und fokussiert. Dieser Umstand bedeutet, dass hier die Voraussetzungen beim Punkt Wahrnehmen erst mal höher ist. Neben dem rationalen Betrachten von Fakten, Zahlen und Daten ist das intuitive Vorgehen und Entscheiden im Führungskontext genauso wichtig und erfolgsversprechend. Intuition ist jedoch weit mehr als nur ein reines Bauchgefühl. Sie ist die ungebundene Kompetenz, erlebte Dinge zu neuen Arrangements zu verknüpfen oder in unerwarteten Zusammenhängen alte oder auch neue Muster zu erkennen. Dies ist eine Kompetenz, bei der die Wahrnehmungsfähigkeit als subtil und feinsinnig zu bezeichnen ist.

Hören Sie auf Ihren Bauch und überprüfen Sie Ihre Quellen, denn Gefühle sind die eigene Interpretation und Bewertung von Situationen und Menschen. Hier gilt es, mit Herz und Verstand zu handeln. Ob Frauen deshalb im Vorteil sind? Kommt darauf an, was in welchem Job mehr gefordert ist. Männer und Frauen sind weder besser oder schlechter – eben anders! Mut zum Führen – auch sich selbst – braucht es unabhängig vom Geschlecht jedoch immer!

Sie geben Ihren Seminarteilnehmerinnen viele praktische Tipps für den Führungsalltag mit auf den Weg. Würden Sie einige davon hier mit uns teilen?