Transformation von Organisationen – agilen Unternehmen gehört die Zukunft

Traditionelle Organisationen kommen durch die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit der heutigen Zeit langsam aber sicher an ihre Grenzen. Die Unternehmenskultur und -prozesse sind einfach nicht mehr in der Lage, sich flexibel und schnell auf neue Herausforderungen und Gegebenheiten am Markt einzustellen. Die Transformation zur agilen Organisation muss erfolgen. Aber wie? Im Interview verrät Norbert Albert, Managementberater, Trainer und Coach bei Liebich & Partner, wie die Transformation von Organisationen und ihren Mitarbeitern gelingen kann.

Herr Albert, waren es vor einigen Jahren vor allem Unternehmen aus dem IT-Sektor, so sind es nun auch Organisationen aus traditionellen Branchen wie Öffentliche Verwaltung, Versicherungen und Banken oder Logistik, die sich neu ausrichten müssen. Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Gesellschaftliche Megatrends wie die Demokratisierung, die Konnektivität, also das Prinzip der Vernetzung auf der Basis einer digitalen Infrastruktur, sowie die starke Individualisierung in der Gesellschaft sind in einigen Branchen erst spät angekommen. Auch wenn der Personalbereich und vor allem die betriebliche Organisation in vielen Häusern schon früh auf den Anpassungs- und Transformationsbedarf hingewiesen hat. Ja, und jede tradierte Form der Aufbauorganisation neigt dazu, gegen die „Zumutungen von außen“, die eigenen Widerstands- und Selbstheilungskräfte zu aktivieren. Und so ist erst in Verbindung mit dem Wegfall vieler beständiger Geschäftsmodelle die Erkenntnis gereift, sich auch kulturell und organisatorisch neu ausrichten zu müssen. Im Wettbewerb um die besten Köpfe würde man, trotz der gelegentlichen Zahlung von Spitzengehältern, sonst zunehmend leer ausgehen. Wer seine Zukunftsfähigkeit erhalten möchte muss sich also bewegen!

„Agilität“ ist das Schlagwort der Stunden. Was macht Ihrer Meinung nach eine erfolgreiche Transformation hin zu einer agilen Organisationsform aus?

Überall dort, wo man sich mit Agilität versucht, weil „Agil“ in den letzten Jahren angesagt war bzw. als Managementmode angewandt wird oder der Einsatz von agilen Methoden mit „Agil-sein“ verwechselt wird, erlebt man das grandiose Scheitern solcher Versuche. Dies hat auch dazu geführt, dass „Agilität“ gelegentlich schon als Buzzword/Reizwort empfunden wird und sich in die Sammlung der Begriffe im Management, die als „Bullshit-Bingo“ zusammengefasst werden, einreiht. Deshalb muss zu Beginn eines Transformationsprozesses notwendigerweise eine überzeugende Antwort auf die Frage „Why agil?“ im Sinne des „Golden Circle“ von Simon Sinek gegeben werden. Am Ende des Prozesses steht in der Regel dann nicht die „Agilität“ in Reinform, sondern es ist meist ein hybrides Modell aus alter und neuer Welt.
 

Wie gelingt es Unternehmen, einzuschätzen, welchen Grad der Agilität sie anstreben sollten?

Aus Personaler- wie auch aus Beratersicht ist es unverzichtbar, sich zu vergewissern, welchen Reifegrad die Organisation zu Beginn des Veränderungsprozesses hin zu mehr Agilität besitzt. Ich nutze dazu eine Liebich & Partner-Eigenentwicklung: Ein Modell, das aus 25 Items besteht, um den Agilitäts-Reifegrad im Ist-Zustand zu bestimmen. Mit Hilfe dieses Modells und einer entsprechend iterativen Vorgehensweise definiere ich mit dem Kunden im Vorprojekt die künftige Ausprägung je Kriterium nach dem Motto „Mehr Agilität wagen“. Aus diesem Vorprojekt heraus, lässt sich dann schon ein recht konkretes Zielbild ableiten und in ersten Anfängen auch schon kommunizieren.

Dieser Einstiegsprozess des sich Kalibrierens ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für den weiteren Projektverlauf. Oft begreifen die Verantwortlichen erst im Vorprojekt, welche weitreichende Veränderung sie im Begriff sind zu initiieren, wenn sie sich für eine Agilisierung aussprechen.

Als externer Begleiter kann man hier auch zum ersten Mal hautnah miterleben, wie die gelebte Unternehmenskultur wirklich ist. Das Engagement der Akteure, die Offenheit, die Positionierungen, die Stimmung — all das wird im Rahmen des Kalibrierungs-Prozesses offenkundig. Falls nötig, hilft hier auch eine Projektion dahingehend, was passiert, wenn man den Veränderungsschritt nicht geht.

Welche Voraussetzungen müssen für einen erfolgreichen Veränderungsprozess hin zur agilen Organisation vorliegen?

Die passende Unternehmenskultur für eine agile Transformation ist DIE Voraussetzung für das Gelingen des Change-Prozesses. In der Umsetzung sind die wichtigsten Erkenntnisse: Die Verantwortlichen müssen hinter dem kulturellen Wandel stehen. Es braucht ein klares Mandat für das zu etablierende Change-Team, das für den Veränderungsprozess antritt. Dazu gehört ein Big Picture als erstrebenswerter Zustand für die nahe und weitere Zukunft; also das WHY.

Im Change-Team selbst müssen Vertreter aus allen von den Veränderungen betroffenen Bereichen der Organisation sein, und vor allem auch solche, die der Neuausrichtung aus inhaltlichen aber ggf. auch aus persönlichen Gründen (sie fühlen sich so, als könnten sie etwas durch die Veränderung verlieren) kritisch, skeptisch gegenüberstehen.

Kulturwandel ist eine Transformation, die, nach und nach alle Bereiche der Organisation erfasst.  Gerade, wenn sie von einem Unternehmensbereich ausgeht. Dementsprechend muss auch die interne und externe Kommunikation ausgerichtet sein. Wandel geschieht nicht einfach. Er ist unter anderem auch das Ergebnis eines anstrengenden Veränderungsmanagements und umfassender Überzeugungsarbeit.

Wie sieht diese umfassende Überzeugungsarbeit konkret aus?

Das bedeutet, alle Mittel der direkten und indirekten Kommunikation zu nutzen. Das Veränderungsthema darf nicht allein dem dafür benannten Projektteam überlassen werden, sondern muss in alle denkbaren vorhandenen und ggf. neu aufgebauten Kommunikationskanäle und (Führungs-)Instrumente eingebettet werden. Also wird zum Beispiel die klassische E-Mail-Kommunikation mit den berüchtigten CC-Ketten-Mails durch niedrigschwelligere und übersichtlichere Kollaborations-Tools ergänzt. Der Austausch über den Fortschritt der Veränderung findet nicht nur über die klassische Regelkommunikation statt, sondern auch in regelmäßigen Townhall-Meetings, beim Plausch in der Kaffee-Küche, in den Daily-Scrum-Meetings, in den Newslettern, in den Berichten an den Vorstand und den Aufsichtsrat etc.

Bei dieser Art von Transformation gilt es peinlich darauf zu achten, wenig (gefühlte) Verlierer zu produzieren. Eine aktive Personalarbeit und proaktive Kommunikation können diese Gefahr deutlich reduzieren. Andererseits muss auch klargestellt werden, dass große Veränderungsprozesse immer auch Zumutungen mit sich bringen.

Welcher Organisationsform gehört Ihrer Meinung nach die Zukunft?

Ich selbst kenne als Berater mit 25 Jahren Change-Erfahrung beide Welten sehr gut. Ich habe noch die klassischen Restrukturierungsprojekte der 90er und frühen 2000er Jahre begleiten dürfen, wie auch die Neuerfindung der Organisationen in den letzten 6 bis 8 Jahren. Ich kenne also die traditionellen Vorgehensweisen und die agilen. Als Scrum Master und als Dozent zum Thema „Die agile Organisation“ bin ich gerade auch dem agilen Ansatz verpflichtet. Meine Kunden schätzen es sehr, dass ich sie als Grenzgänger zwischen beiden Welten abholen und begleiten kann. Dies erhöht vor allem auch die Akzeptanz bei den skeptischen Teilnehmern am Veränderungsprozess.

Aufgrund der gemachten positiven Erfahrungen mit der Ausrichtung von Unternehmen nach agilen Prinzipien, vertrete ich eine klare Pro-Meinung. Die Inhalte des „Agilen Manifests“ beschreiben ganz gut meine eigenen Werte und Vorstellungen der Zusammenarbeit im Unternehmen. Also: Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Tools. Funktionierende Software hat Vorrang vor umfassender Dokumentation. Die Zusammenarbeit mit den Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen. Das Reagieren auf Veränderungen hat Vorrang vor dem Befolgen eines Plans. Die Autoren des agilen Manifests finden wie ich, dass die letztgenannten Werte jeweils wichtig sind, allerdings schätzen wir die erstgenannten mehr. Schon aus dieser Ambivalenz heraus ergibt sich, dass es im Veränderungsprozess darum geht, die für das jeweilige Unternehmen beste Mischung zu erarbeiten.