Personalentwicklung 4.0: Diese Themen sind jetzt relevant

18. November 2019
Personal
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Personalentwicklung 4.0 ist weitaus mehr, als die Implementierung digitaler Tools. Es erfordert auch die Betrachtung von Ausbildung und Führungskultur. Erfahren Sie von Kristina Beer, wie man sich dem Thema bei SMA Solar Technology gewidmet hat und welche Erwartungen sie an eine Personalentwicklung 4.0 stellt.

Neue Komplexität in der Personalentwicklung 4.0

Wie hat sich die Personalentwicklung aufgrund der Digitalisierung verändert?

Digitalisierung bedeutet, dass wir andere Kompetenzen und Methoden entwickeln und anwenden müssen, um der Komplexität und den geänderten Rahmenbedingungen begegnen zu können. Lernen ist eine lebenslange wichtige Grundlage – damit verbunden benötigt es unterschiedliche Lernmethoden und Instrumente. Lernen am Arbeitsplatz und im vernetzten Austausch mit anderen – innerhalb und außerhalb der Organisation. Dies zu ermöglichen ist Aufgabe der Personalentwicklung 4.0.

Wissen erwerben zu können und benötigte Kompetenzen aufzubauen, beispielsweise in einem externen Klassenraumtraining mit einem fixen Termin, das ist heute nicht mehr ausreichend, da die Notwendigkeit und Komplexität der Herausforderungen ein zeitnahes, flexibles und ortsunabhängiges Lernen erfordern.

Personalentwicklung 4.0 bedeutet Wissensvermittlung auf allen Ebenen

Welche Aufgaben und Funktionen ergeben sich im digitalen Zeitalter?

Der alleinige Wissensaufbau in einer Organisation führt noch nicht zu einer Anwendung. Vielmehr geht es darum, wie die Personalentwicklung das unterstützen und wie Wissen geteilt werden kann. Dazu können beispielsweise interne Tools wie Yammer genutzt werden, um im Network in Gruppen einen Austausch und eine Informationsmöglichkeit zu haben. Die erforderlichen Kompetenzen werden gemeinsam entwickelt und gefördert, denn dadurch ermöglichen Sie, dass neue Tätigkeiten überhaupt in Organisationen Einzug einhalten können.

Zu Personalentwicklung 4.0 gehören auch Methoden, wie interne Podcasts oder Videosequenzen bereitzustellen, um Wissensaustausch zu fördern und durch kurze Lernanleitungen die Angst davor zu nehmen. So können Ihre Mitarbeiter stärkenorientiert handeln. In jeder Organisation gibt es verschiedene Lerntypen. Wer Lust darauf hat, neue Dinge auszuprobieren, wird auch anderen die Angst und die Unsicherheit beispielsweise vor neuen technischen Tools nehmen können.

Die Rolle der Ausbildung

Was hat sich bezüglich der Ausbildung verändert?

Ausbildung gewinnt hinsichtlich der demografischen Entwicklung und auch hinsichtlich des Fachkräftemangels an Bedeutung. Man muss sich die Frage vor Augen halten, welche Generationen wir heute in Organisationen haben und wie wir uns auf die nächsten Generationen vorbereiten. Allerdings ist es herausfordernd, die Kooperation mit der Berufsschule, der IHK und der Organisation auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen abzustimmen. Da spielen die Lernmethoden und der Aufbau von zukünftigen Kompetenzen eine wichtige Rolle, die stets in Abstimmung mit den jeweiligen Institutionen steht. Auch das ist Aufgabe einer Personalentwicklung 4.0.

Bewerber für Ausbildungsstellen haben heute oft mehrere Angebote und entscheiden sich sehr kurzfristig für einen Arbeitgeber. Das führt dazu, dass Auswahlprozesse sich verändert haben. Was früher durch einen Einstellungstest und ein Gespräch für eine Einstellung und eine Bindung ausreichend war, reicht heute nicht mehr aus. Frühzeitige Informationen über mögliche Einsatzgebiete in Organisationen, Kontakthalteprogramme und Schnupperevents sind wichtig.

Wir haben im Rahmen der Personalentwicklung 4.0 unsere Lernkonzepte modularisiert, um auf die Herausforderungen besser eingehen zu können und auch eine stärkenorientierte Förderung der Auszubildenden zu fokussieren. Die Rolle des Ausbilders hat sich dahingehend verändert, dass die Kombination der unterschiedlichen Lernmethoden eine andere Art des Lernens und der Zusammenarbeit mit den Auszubildenden erfordert. Der Einsatz virtueller, digitaler Lernelemente nimmt hier einen großen Raum ein.

Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte

Wie entsteht eine Führungskultur?

Eine Führungskultur ist heute davon beeinflusst, dass es nicht nur Top-down-Ansätze gibt, sondern dadurch, dass die Kultur auch Bottom-up durch die Mitarbeitenden selbst beeinflusst wird. Es gibt nicht mehr nur den „einen“ Menschen, der alles weiß und der auch allein die Entscheidungen treffen kann. Wissen ist verteilt und es geht darum den Mitarbeitenden einen „Ermöglichungsraum“ zur Verfügung zu stellen. Es geht darum gemeinsam mit anderen Stakeholdern an einer Problemstellung zu arbeiten und durch deren Sichtweisen am Ende erfolgreich zu sein. Hier spielt auch Vielfalt in einer Organisation eine wichtige Rolle.

Dabei ist auch ein Blick auf Ambidextrie wichtig:

Was wollen wir in einer Organisation bewahren, weil wir damit gute Erfahrungen gemacht haben oder auch Erfolg hatten?

Was müssen wir aber in der Zukunft ändern, um nachhaltig zu arbeiten und langfristig erfolgreich zu sein?

Mit welchen Methoden kommen wir hier zum Ziel?

In diesem Zusammenhang spielt eine agile Führung ebenfalls eine wichtige Rolle. Diese ist weniger immer für alle Aufgaben und alle Teams geeignet, sondern vielmehr ein Verhaltensanker, der es zulässt, dass wir Dinge hinterfragen. Damit lassen wir ein Querdenken und neue Sichtweisen zu, die auch mal einen anderen Weg eröffnen. Wichtig ist, dass es insbesondere in größeren Organisationen vermutlich mehrere Zustände geben wird. Damit ist gemeint, dass es sowohl Hierarchien gibt, als auch agil arbeitende Teams und dass dabei unterschiedliche Vorgehensweisen und Arbeitsmethoden aufeinandertreffen.

Eine Führungskultur entsteht nicht immer in einem sichtbaren Rahmen, sondern häufig durch viele, kleine einzelne Handlungen von Menschen in einer Organisation. Allerdings ist es wichtig, Unterschiedlichkeit bewusst zuzulassen und zum Beispiel in offenen Formaten für Führungskräfte, Projektverantwortliche oder auch andere Interessierte einen Austausch mit einem Kurzinput und einer anschließenden Austauschrunde zu ermöglichen. Die Herausforderungen sind für uns alle relativ ähnlich. Warum dann nicht voneinander lernen? Wie finden Meetings statt? Wie kann der vernetzte Austausch untereinander gefördert werden? Als Schlüsselkompetenzen für Führung sind soziale und persönliche Kompetenzen wichtiger denn je. Kommunikation, Vernetzung, integratives Arbeiten und Mitarbeitern einen Raum und Verantwortung zu geben, steht dabei im Vordergrund.

Neue Führungsgrundsätze im Rahmen der Transformation

Haben Sie besondere Leitsätze, die Sie verfolgen? Wie haben Sie diese entwickelt?

Wir haben im Rahmen von Personalentwicklung 4.0 in einem partizipativen Ansatz unsere Führungsgrundsätze überarbeitet und neu reflektiert. Das heißt, alle Mitarbeitenden hatten die Möglichkeit, sich bei der Erarbeitung einzubringen. Wir haben uns gefragt, was wir als Organisation brauchen, um zukunftsfähig zu sein. Welche Art von Führung lässt Innovation, Selbstverantwortung, Weiterentwicklung, Zusammenarbeit, Vielfalt und Kundenorientierung zu? Unsere Unternehmenswerte – Vertrauen, Leistung und Teamgeist – haben wir im Rahmen unseres Strategieprozesses im Jahr 2016 überarbeitet und anschließend implementiert. Im Jahr 2018 haben wir dann begonnen, durch die partizipative Erarbeitung unsere Führungsgrundsätze zu erarbeiten. Dabei sind fünf Kernthemen im Mittelpunkt der Betrachtung: Kundenorientierung, Vielfalt, Zusammenarbeit, Entwicklung, unternehmerisches Denken und Handeln. Aktuell sind wir dabei, diese fünf Kernthemen in gemeinsamen Workshops mit Management und Mitarbeitenden gemeinsam zu implementieren. Daneben verankern wir die Führungsgrundsätze durch weitere Maßnahmen wie einen Leadership Lunch, Teamentwicklungsmaßnahmen oder das Leadership Barcamp.

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