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Unsere Wirtschaft befindet sich mitten in einer Revolution. Die vier Megatrends Mobile, Social, Cloud und Analytics heben die Digitalisierung auf eine neue Stufe. Und während Menschen und Maschinen sich vernetzen, strömt die Generation Z auf einen alten Arbeitsmarkt, die nichts anderes kennt als ein Leben, in dem sie Teil des Netzes ist. Gleichzeitig werden Berufsbilder immer anspruchsvoller und komplexer, den Arbeitnehmern werden immer neue Kompetenzen abverlangt. Wie wird HR auf diese Veränderungen reagieren? Und wie kann eine effektive Personalarbeit 4.0 aussehen? Wir beleuchten in diesem Artikel die Veränderungen, die sich durch Personalarbeit 4.0 ergeben, auch im Bezug auf Industrie 4.0 und Führung.
Von der vierten industriellen Revolution sprechen aktuell viele, Politiker bemühen den Begriff der Industrie 4.0. Was sie meinen, ist der eskalierende Grad der digitalen Vernetzung sowie die Verschmelzung von Menschen, intelligenten Maschinen und Produktionsmitteln. Diese wird die zukünftige Arbeitswelt gehörig umkrempeln, bringt neue Geschäftsmodelle hervor und neue Arten der Zusammenarbeit. Damit einhergehend werden sich auch Arbeitsorganisation und Unternehmensstrategien verändern.
Wer die Digitalisierung annimmt, gehört bereits heute zu den Gewinnern des Marktes. Denn die Megatrends der Digitalisierung bergen jede Menge Potenzial. Der Weg zur Industrie 4.0 verlief im Vergleich zu den heutigen Umbrüchen beinahe linear. Er ging über die Dampfmaschine und damit die Einführung moderner Produktionsanlagen, über die elektrische Energie und die damit verbundene Möglichkeit zur arbeitsteiligen Massenproduktion in Fabriken bis zum Einsatz von IT-Systemen und Robotern, die Teile der Produktion automatisierten und den Menschen gefährliche Arbeiten abnahmen. Dabei war dieser Weg immer fokussiert auf vorwiegend zentral organisierte Unternehmen, die standardisierte Produkte anboten.
Die Organisation von Unternehmen war von steilen Hierarchien geprägt, von Vorgaben und von Kontrollen. Der Mitarbeiter wurde darauf kontrolliert, ob er seine Funktion erfüllte. Sofern die Performance nicht stimmte, konnte man ihn weiterbilden oder entlassen. Die Kommunikation zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern fand auf Versammlungen, über den Flurfunk oder über den Betriebsrat statt.
Durch die vierte industrielle Revolution werden die lineare Produktion und die zentrale Arbeitsorganisation aufgebrochen und von Logiken der Dezentralisierung und Demokratisierung durchdrungen.
In der neuen Wirtschaftswelt spricht plötzlich jeder mit jedem: Diese Umwälzung dominiert die neue Produktion und Organisation von Unternehmen. Die Individualisierung der Massenkommunikation war zwar schon länger im Netz zu beobachten, doch hat sie sich durch die neuen Entwicklungen ungemein beschleunigt und ausgebreitet.
Durch Social, Mobile und Cloud-Anwendungen kooperieren Menschen heute dezentral und virtuell. Das verändert unternehmensinterne Organisationslogiken und bringt externe Skills näher an Unternehmen, die über Netzwerke unabhängig von geographischen Faktoren akquiriert werden können. Durch Social Media Tools entstehen neue Arten der Kollaboration, die Möglichkeit, schnellere Entscheidungen zu treffen, sowie die Chance für Mitarbeiter mit Kunden in Interaktion zu treten.
Durch die Kommunikation entstehen große Datenmengen zu Arbeitsprozessen und Performance. Unternehmen bekommen tiefe Einblicke in die eigenen internen Vorgänge, aber auch in das Feedback der Kunden. All die Daten können analysiert und an der richtigen Stelle verfügbar gemacht werden. Die Informationen werden zu einem Fundament für eine erhöhte Mitarbeiterkompetenz und regelmäßige faktenbasierte Entscheidungen, die den Unternehmenserfolg steigern. In der Theorie klingt da ganz einfach.
Praktisch müssen die Möglichkeiten der neuen Technologie im Unternehmen erst einmal umgesetzt werden. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen mitgehen, es müssen Konzepte her für Personal- und Kompetenzentwicklung, Recruiting und internes Employer Branding. Hier bedeuten die Megatrends völlig neue Handlungsfelder für HR – und umgekehrt gewinnt die Personalarbeit 4.0 durch sie auch an strategischer Relevanz.
In der neuen Arbeitswelt kann HR ein wichtiger strategischer Partner der Geschäftsführung werden und maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen. Aber was sind die wichtigsten Handlungsfelder einer Personalarbeit 4.0? Wo muss angesetzt werden, um ein Unternehmen im 21. Jahrhundert an die Spitze zu führen?
HR sitzt in der digitalen Arbeitswelt an wichtigen strategischen Schalthebeln. Jedoch war das Personalwesen in Sachen IT bisher alles andere als ein Schnellstarter. In der Wirtschaftswelt der Zukunft muss sich das ändern – denn Mitarbeiter und Maschinen rücken näher zusammen, Hierarchien und Arbeitsprozesse verändern sich. Das Personalmanagement steht im Zentrum dieser Veränderungen und muss diese Position annehmen.
Die neue Arbeitswelt ist geprägt von:
Dezentralität und ortsunabhängiger Kollaboration,
Starker Kundenorientierung und Just-in-Time-Lösungen,
Der Entbindung der Arbeit von Zeit und Ort,
Autonomen Entscheidungen, flachen Hierarchien und Mitarbeitern, deren wichtigste Kompetenz das lebenslange Lernen ist sowie
Einer engen Zusammenarbeit von Menschen und intelligenten Maschinen.
Die neue Arbeitswelt funktioniert über digitale Netzwerke und Mitarbeiter haben neue Ansprüche und Sorgen bezüglich Beruf und Freizeit. Diese müssen mit der betrieblichen Organisation in Einklang gebracht werden.
Dafür braucht es neue Arbeitszeitmodelle, Self-Service-Lösungen, Kollaborations-Tools sowie Methoden, mit denen sich Mitarbeiter- und Kundenfeedback sammeln und auswerten lassen. Für viele dieser Maßnahmen benötigen Unternehmen eine sichere, nutzerfreundliche IT-Infrastruktur, mobile Endgeräte und wirksame Social Media-Kanäle.
Auf dem Weg in die Industrie 4.0 spielen die Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Sie müssen die Digitalisierung vorleben, aber auch an den Bedürfnissen der Arbeitnehmer ausrichten. Denn diese rücken immer mehr in den Mittelpunkt. Das bedeutet mehr Autonomie der einzelnen Angestellten, flachere Hierarchien und einen Verlust an Kontrolle. Führen wird zum Coaching, Kreativität und Eigeninitiative der Mitarbeiter zur wichtigen Ressource. Darauf sind viele Führungskräfte noch nicht vorbereitet.
Die Rolle von HR besteht in Zukunft darin, zwischen den Bedürfnissen von Führung und Mitarbeitern zu vermitteln sowie die Führungskräfte für die neuen Aufgaben zu sensibilisieren. Denn die Digitalisierung betrifft das gesamte Unternehmen. Eine Strategie dafür muss mit den globalen Unternehmenszielen übereinstimmen, diese unterstützen und durch die Mitarbeiter mitgetragen und umgesetzt werden können.
Die strategische Note der Digitalisierung kommt besonders zum Tragen beim Employer Branding. Denn dieses wird von den Mitarbeitern getragen, sowohl nach innen als auch in den digitalen Medien nach außen. Gutes Employer Branding ist keine konzertierte Marketing-Maßnahme, sondern ein Ergebnis guter Unternehmensführung, von der auch die Mitarbeiter überzeugt sind.
Diesbezüglich spielt es vor allem für junge Menschen eine wichtige Rolle, wie sich ein Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung positioniert. Es ist viel gewonnen, wenn die Bewertungen auf Kununu, Google und Co. dazu eine positive Sprache sprechen. Die entstehende Arbeitgebermarke lässt sich dann besonders online gut kommunizieren.
Für das Recruiting gilt es, in Zukunft intelligentere Lösungen zu finden und aktiver vorzugehen, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Stellenanzeigen können aufgrund von Datenanalysen optimiert, potenzielle Kandidaten gezielt ausfindig gemacht und angesprochen werden. Aber auch abseits der klassischen Rekrutierung kann in der neuen Wirtschaft ein Netzwerk mit freischaffenden Externen sowie Partnerunternehmen aufgebaut werden, die in der Lage sind, benötigte Skills zur Verfügung zu stellen.
In den Smart Factories der Zukunft werden die Anforderungen an Arbeitnehmer steigen. Qualifikation und Personalentwicklung werden zum ständigen Begleitthema, da durch die beschleunigte technische Entwicklung lebenslanges Lernen zur wichtigsten Kompetenz wird.
HR kann dafür neue Lernkonzepte einführen, die die digitalen Technologien nutzen. Durch Mobile und Cloud können Lerninhalte on-the-Job verfügbar gemacht werden. Wissen wird in Einheiten portioniert, die genau auf den Bedarf der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zugeschnitten. Mitarbeiter können selbstgesteuert und just-in-time darauf zugreifen. Über Social Media lässt sich zudem Wissen kollaborativ aufbereiten, so dass die Arbeitnehmer ihre Expertise dem Unternehmen zur Verfügung stellen und in einem sozialen Setting voneinander lernen können. Das fördert eine Kultur der Zusammenarbeit. Nicht zuletzt lassen sich durch die Analyse der gewonnenen Daten Lernerfolge messen und Lerninhalte personalisiert anbieten.
Durch die zunehmende Vernetzung entsteht eine Flut von Daten. Das sind nicht nur formale Personaldaten, sondern beispielsweise auch Daten zu: Mitarbeiterengagement, Erfolg von Employer-Branding-Aktivitäten, individuellen und aggregierten Lernerfolgen bei der Personalentwicklung, Erfolgsmessung im Recruiting, Daten über unternehmensweit existierende Kompetenzen, Daten zu Mitarbeiterfeedback zu Arbeitsorganisation und Führungsmaßnahmen – und so weiter!
All diese Daten kann man messen und auswerten. Zahlreiche Tools und Best Practices stehen bereit. Dabei sollte man jedoch nicht einfach blind agieren, sondern die neuen Analyseinstrumente immer ausgerichtet auf Unternehmensziele einsetzen. Sie fordern zudem eine Abwägung der Vor- und Nachteile von Datentransparenz im Unternehmen.
Die digitalisierte Arbeitswelt der Industrie 4.0 ist geprägt von einer Automatisierung der Wertschöpfung, intelligenten Fabriken sowie neuen Anforderungen an Personalplanung, -entwicklung und Workforce Management. Damit stellt sie auch die Personalarbeit vor Herausforderungen.
Die Zukunft der Produktion liegt in den intelligenten Fabriken, deren gesamte Steuerung über das Internet laufen soll. Die Massenproduktion weicht individualisierten Produkten, die auf Kundenwünsche abgestimmt sind. Möglich wird das durch die Automatisierung der „einfachen“ Produktionsschritte, die nun von miteinander kommunizierenden, intelligenten Maschinen durchgeführt werden.
Bauteile werden beispielsweise mit RFID-Chips versehen, die aufgrund von Kundenanforderungen beschrieben werden. Über den Chip können diese dann die Anforderungen aus den Bestellungen an die intelligenten Maschinen und Roboter der neuen Fabrikhallen kommunizieren. Die Maschinen sind mit modernen Sensoren ausgestattet und verarbeiten die Bauteile situationsabhängig und individualisiert weiter.
So können Produkte auf den Endnutzer zugeschnitten werden, ohne dass es zu Produktivitätsverlusten kommt. Zum Beispiel „weiß“ eine nackte Karosserie, welche Ausstattung das fertige Auto später haben soll, welche Farbe sie bekommen soll und welche Teile zu welchem Zeitpunkt an welchem Ort verfügbar sein müssen. Die Maschinen arbeiten dabei Hand in Hand mit den Mitarbeitern in der Fabrik. Außerdem sind auch die Standorte untereinander vernetzt. Aus der digitalen Kommunikation können große Datenmengen gewonnen werden, mit der sich der Gesamtstatus der Produktion analysieren und steuern lässt.
Die intelligente Fabrik stellt neue Anforderungen an die Arbeitnehmer, denn die Arbeit wird sich in ihrer Qualität verändern. Durch zunehmend autonom handelnde und selbst lernende Maschinen gehen einfache manuelle Tätigkeiten zugunsten indirekterer Planungs- und Steuerungsfunktionen zurück. Es entstehen hybride Arbeitsplätze, an denen Menschen und Maschinen kooperieren. Die Arbeiter auf dem Shopfloor programmieren die Produktionssysteme, überwachen die anfallenden Daten und passen die Systeme an, wenn es notwendig ist. Ausgerüstet sind sie dafür mit mobilen Devices wie Smartphones, Tablets und AR-Brillen, die über passende Anwendungen mit den Produktionsanlagen interagieren.
Damit dieses Szenario zur Realität werden kann, benötigen Mitarbeiter neue Kompetenzen, die stärker auf IT-Wissen ausgelegt sind. Zudem wird die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen eine stärkere Rolle spielen, da sich durch den technischen Fortschritt Aufgaben ständig verändern und weiterentwickeln. Wissen muss „on-the-Job“ verfügbar gemacht werden und die zu entwickelnden Anwendungen genau auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt sein.
Durch die Digitalisierung wird der Anteil der Wissensarbeit an der Wertschöpfung im Rahmen von Personalarbeit 4.0 zunehmen. Die anfallenden Daten müssen verwertet werden, was nur zum Teil von lernenden Maschinen erledigt werden kann. Arbeit wird vernetzter und virtueller, interdisziplinärer und ortsunabhängiger. Durch die neuen Kommunikationsmöglichkeiten landet mehr Autonomie bei den Mitarbeitern. Deren individuelle Kompetenzen stehen stärker im Vordergrund und machen betriebliche Mitbestimmung, Teamarbeit sowie Arbeitsorganisation flacher und dynamischer.
Eine flexiblere Wertschöpfung geht mit einer Flexibilisierung der Arbeitszeiten einher. Um nach Bedarf Arbeitskräfte vor Ort zu haben, muss sich Personalarbeit 4.0 also auch auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer einstellen. Neben der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle kann man den Mitarbeitern Möglichkeiten zur Selbstorganisation in die Hand geben, wie zum Beispiel Self-Service-Lösungen zum Schichttausch oder zur Urlaubsplanung. Aus den anfallenden Daten lässt sich ein Workforce Management ableiten, mit dem personelle Ressourcen zuverlässig prognostiziert und geplant werden können.
Viele Arbeiten lassen sich heute auch abseits des Unternehmens durchführen. Besonders im Bereich der Wissensarbeit sind Arbeitnehmer nicht mehr an einen Ort gebunden, sondern können auch virtuell agieren. Das schlägt sich in den Erwartungen der Arbeitnehmer nieder, die sich mehr Flexibilität bezüglich des Arbeitsortes wünschen, aber auch ihr Smartphone mit zur Arbeit bringen und dieses dort nutzen. Daraus entsteht das, was wir heute Work-Life-Blending nennen. Es ist Aufgabe der Personalarbeit 4.0, Lösungen und Regelungen für die neuen Arbeitsumgebungen zu finden und mit den Interessen aller Beteiligten in Einklang zu bringen.
Um die Komplexität der neuen Arbeit abzufedern, können Informationen, die on-the-Job benötigt werden, heute auch dort bereitgestellt werden. Mit Hilfe von Cloud-Lösungen, multimedialer Aufbereitung und mobilen Endgeräten können Wissenseinheiten genau dort verfügbar gemacht werden, wo Bedarf herrscht. Die Mitarbeiter können diese dann flexibel abrufen und nutzen. Mit diesem neuen Wissensmanagement lassen sich aber auch moderne Lernkonzepte für die Personalentwicklung entwickeln, die am Ende Zeit sowie Kosten sparen und besser auf das Personal zugeschnitten sind.
Besonders im IT-Bereich wird die Nachfrage nach Fachkräften in Zukunft steigen. Durch die Vernetzung von Fabriken und Maschinen kommt dabei besonders das Thema IT-Sicherheit auf die Tagesordnung. Da es in Deutschland im IT-Bereich an Fachkräften mangelt, ist Personalarbeit 4.0 hier in puncto Recruiting gefordert, aber auch bei der Kompetenzbeschaffung über Netzwerke und externe Fachkräfte aus In- und Ausland.
In der Industrie 4.0 stehen die Mitarbeiter stärker im Mittelpunkt. Dadurch wachsen Unternehmensstrategie und Personalstrategie enger zusammen. Auch die Unternehmens- und Führungskultur müssen sich auf die neuen Gegebenheiten einstellen. Besonders die Veränderung der Führungsaufgaben (von Kontrolle zu Vertrauen, vom Leiten zum Coachen) fällt nicht immer leicht. Hier müssen einerseits die Interessen der Geschäftsführung mit den Bedürfnissen der Arbeitnehmer in Einklang gebracht werden. Zum anderen ist die Digitalisierung im Unternehmen aber auch Chefsache und die Führung muss bei diesem Projekt selbst vorangehen. Es ist Aufgabe des Personalwesens, diesen Change zu begleiten, zwischen Interessen zu vermitteln und der Geschäftsführung als strategischer Partner zur Verfügung zu stehen.
Führung kommt in der Personalarbeit 4.0 eine besondere Aufgabe zu, denn sie verändert unsere Wirtschaft massiv: Märkte, Geschäftsmodelle, Kundenbeziehungen, Arbeitsprozesse. Unternehmen, die sich darauf einlassen, gewinnen. Jene, die die disruptiven Auswirkungen der Digitalisierung nicht beachten, bleiben auf der Strecke.
Es ist Chefsache, das Unternehmen auf die Digitalisierung einzustellen. Und das gilt nicht nur für die strategischen Vorgaben der obersten Chefs, sondern auch für die Führungsrolle aller Abteilungsleiter. Was kann HR tun, um im Rahmen einer Personalarbeit 4.0 die Führung auf die digitale Welt einzustimmen?
Diese Dinge kommen im Rahmen der Personalarbeit 4.0 auf Ihr Unternehmen zu!
Die Arbeitswelt wird komplexer und unbeständiger. Damit verändern sich auch die Bedürfnisse der Belegschaft: Immer mehr Mitarbeiter wünschen sich Freiheiten am, aber auch vom Arbeitsplatz. Sie wollen Dinge selbst entscheiden können. Sie erwarten dezentrale Arbeits- und Organisationsformen wie Home Office oder flexible Arbeitszeitregelungen. Gerade junge Mitarbeiter sind es gewohnt autonom zu arbeiten. Sie wissen sich Kompetenzen anzueignen, Probleme zu lösen und mit der Digitalisierung umzugehen.
Andere Kollegen wiederum wissen nichts mit der Digitalisierung anzufangen. Manche haben sogar Angst! Werden wir bald alle durch Maschinen ersetzt? Was ist mit dem Datenschutz am Arbeitsplatz? Bin ich in der Lage, mit der neuen Technik umzugehen? Diese Mitarbeiter müssen mit- und ihre Sorgen ernstgenommen werden.
Durch die ständige Erreichbarkeit entsteht das berühmte Work-Life-Blending. Man könnte abends noch E-Mails vom Chef beantworten oder von zu Hause aus auf den Firmenrechner zugreifen. Das ist natürlich schön für die Firma, aber führt auch zu stressbedingten Erkrankungen. Und die Generation Z kann damit überhaupt nichts anfangen – bei ihr sind Arbeit und Privatleben strikt getrennt. Deshalb müssen Arbeit und Privatleben durch Personalarbeit 4.0 im Sinne aller Beteiligten neu geregelt werden.
Funktionale Strukturen und Abteilungen waren gestern. Stattdessen entwickelt sich der Trend in Richtung flüssiger, netzwerkartiger Zusammenhänge. Die Notwendigkeit innovativ zu bleiben, die individualisierten Ansprüche der Kunden sowie die größere Verfügbarkeit externer Expertise – sie alle forcieren Arbeitsstrukturen, die in wechselnden Teams und Projekten, mit vielfältigen Belegschaften und temporär engagierten Partnerunternehmen, teils über Ländergrenzen hinweg organisiert sind.
Deloitte hat das in den Global Human Capital Trends erforscht: Diese Teams haben größtenteils eigene Entscheidungsbefugnis – Hierarchien werden flacher, Autorität dezentralisiert. Die Leiter sind nicht „Chefs“, sondern Experten, sie organisieren und unterstützen, leiten aber nicht. Die Teams setzen ihre eigenen Meilensteine (teils ihre eigenen Ziele!) und arbeiten darauf hin. Dafür benötigen sie Ressourcen und Informationen, weshalb auch das Silodenken zwischen Abteilungen im Rahmen von Personalarbeit 4.0 aufgebrochen werden muss.
Neben Internationalisierung beziehungsweise Globalisierung macht der Megatrend Demografischer Wandel Belegschaften immer vielfältiger. Während die Arbeitnehmer im Durchschnitt älter werden, kommt gleichzeitig eine junge Generation, die in Sachen Digitalisierung einen riesigen Kultivierungsvorsprung hat.
Wie Sie wissen, ist in manchen Bereichen der Teamchef bereits auch der Coach. Und genau dahin muss die Reise gehen. Denn in Zukunft muss Führungspersonal Machtansprüche aufgeben. Machtorientierte Führung hat ausgedient. In der neuen Wirtschaft werden Leiter zu Dirigenten, Chefs zu Unterstützern.
Die Aufgabe von HR wird es verstärkt sein, strategisch an den Prozessen im Unternehmen mitzuwirken. Denn die Mitarbeiter selbst werden mit der zunehmenden Komplexität der Wirtschaftswelt ein immer wichtigerer Faktor für den Unternehmenserfolg.
Hier nur einige Stellschrauben im Unternehmen, die denkbar sind, um Führung auf die Anforderungen des Unternehmens 4.0 vorzubereiten:
Führungskräfte im Unternehmen müssen auf die neuen Anforderungen eingestellt werden. Die Personalabteilung kann mit entsprechenden Personalentwicklungsprogrammen darauf hinarbeiten und schon im Recruiting darauf achten, die „Richtigen“ einzustellen.
Arbeitsbedingungen und Prozesse in vielen Organisationen müssen modernisiert werden. Denn nur dann ist auch eine „moderne“ Führungsarbeit möglich. Handlungsfelder sind die Arbeitszeitgestaltung und die Flexibilisierung von Arbeitsorten, die Gestaltung der Arbeitsumgebung und Kommunikationsmittel.
Wissensmanagement wird ein wichtiger Teil des Personalmanagements. Um das Silodenken aufzubrechen braucht es Strukturen, die Wissen und Informationen überall im Unternehmen einfach verfügbar machen. Dazu gehören alleine schon banale Informationen darüber, wer Experte auf welchem Gebiet ist und wie man auf die entsprechenden Mitarbeiter zurückgreifen kann.
Die Geschäftsführung muss hinter strategischen Maßnahmen stehen. Deshalb ist es für Sie in einer Personalarbeit 4.0 wichtig, sich als deren Business-Partner zu positionieren, sie zu beraten und für ihre Themen zu sensibilisieren.
Wegen der großen Informationsflut wird es schwieriger für leitende Angestellte, kompetente Entscheidungen zu treffen. Viele nicht-strategische Entscheidungen sind in den Händen der Mitarbeiter besser aufgehoben.
Mehr Mitarbeiterautonomie bedeutet: mehr Ideen, mehr Kreativität, mehr Innovation. Dafür braucht es aber ein Betriebsklima mit offener Fehlerkultur, in dem Ausprobieren und Scheitern ermutigt werden. Mitarbeiter benötigen Freiräume zum Experimentieren, dafür weniger Präsenzdenken und Vorschriften. Gerade hochrangigere Führungskräfte müssen sich darauf einlassen.
Führungskultur muss weg von Kontrollmechanismen. Neue Führungsaufgaben bestehen nicht im Lenken, sondern in der Motivation, Unterstützung und im Dirigieren. Führungskräfte schaffen Ausgleich im Team und gehen individuell auf die Mitarbeiter ein, verschaffen ihnen Ressourcen und Informationen und stimmen die Prozesse im Team optimal aufeinander ab.
Richtige Führung wird trotzdem noch gebraucht. Weitreichende strategische Entscheidungen können und wollen die Mitarbeiter gar nicht fällen. Sie benötigen stattdessen klare Strukturen, eine Richtung und Zielvorgaben. Das bleibt Aufgabe der Führung.
Als Senior Marketing Managerin ist Claudia Blum Expertin für Content- und Direktmarketing. Die Sport- und Reisebegeisterte baute den Management Circle Blog mit auf und schreibt seit der ersten Stunde leidenschaftlich über die Themen Soft Skills, Personal und Produktion.
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