Diese Themen bestimmen die Organisation der Zukunft

25. October 2019
Digitalisierung, Organisation, Personal
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Organisationen müssen sich jetzt wirksam den Themen der Zukunft stellen und sich auf die Veränderungen einstellen. Herr Dr. Kai Krings verfügt über eine langjährige Erfahrung in der Organisationsentwicklung. Er hat uns einen Einblick darüber gegeben, wie sich diese verändert hat und was in der Vergangenheit oft vernachlässigt wurde. Erfahren Sie außerdem von Futurist Sven Göth, wie Organisationen mit den Veränderungen schritthalten können. Dr. Dagmar Wötzel beleuchtet die Organisation der Zukunft aus Sicht ihres Unternehmens, Siemens, für das sie als Organisationsentwicklerin tätig ist. Sie verrät, was Unternehmen tun können, um flexibel auf Veränderungen zu reagieren und sich anzupassen.

 

Drei Themen bestimmen die Zukunft der Organisation

Wie hat sich das Tätigkeitsfeld Ihrer Meinung nach verändert, Herr Dr. Krings?

Die Herausforderungen und die Komplexität sind gewachsen: Zunächst gab es schnelle und disruptive externe Veränderungen, die eine kurzfristige und ernsthafte erste Reaktion sowie laufende Anpassung erforderten. Dann erreichen die Organisationen immer weiter zunehmende regulatorische und gesetzliche Anforderungen, die mittlerweile in fast jeder Branche angekommen sind. Mit diesen formalen Anforderungen werden leider zusätzliche Hürden für Veränderungen aufgebaut.

Dazu kommen höhere Anforderungen der Mitarbeitenden an Arbeitsinhalte und Führung. In Zeiten des Fachkräftemangels kann sich kein Unternehmen leisten, Potenzialträger zu verlieren. Nicht zuletzt wollen neue technologische Potenziale auf ihren Nutzen für Transformationen überprüft werden. All das erfordert neue oder zumindest angepasste Vorgehensweisen innerhalb der Organisation.

 

Welche Themen spielen heute eine Rolle, die vielleicht früher vernachlässigt wurden?

Hierzu fallen mir vor allem die folgenden drei Punkte ein:

Die Chancen von Diversität und die Nutzung unterschiedlicher Perspektiven für bessere und tragfähige Lösungen. Dies betrifft die Zusammensetzung von Projektteams und die Offenheit für Lösungen abseits der bislang gedachten Standards.

Die Chancen von Selbstorganisation und Lösungsfokussierung, die klare und gemeinsam geteilte Ziele und eine größere Eigenverantwortung der Beteiligten erfordern.

Eine größere Prozessorientierung mit integrativer Betrachtung und einem Gesamtnutzen aus Kundenperspektive. Das erfordert, mit klaren Zielen und Kenntnis der Kundenanforderungen sowie Berührungspunkten alle Prozessbeteiligten in die Gestaltung und Umsetzung der Veränderungen einzubeziehen.

Voraussetzungen für die Transformation der Organisation

Was ist besonders wichtig, damit eine kulturelle Transformation gelingen kann? Warum braucht es diese Transformation überhaupt?

Da wir uns den eingangs genannten Veränderungen nicht entziehen können, brauchen wir wirksame und beherrschbare Transformationsmechanismen. Eine kulturelle Transformation ist aber nur der Ausdruck und das Ergebnis dessen, wie Veränderungen gestaltet und umgesetzt werden. Kultur lässt sich kaum direkt verändern, sondern ist die Resultierende der Vergangenheit und einer klug und konsequent umgesetzten Veränderungsstrategie, die mit und nicht gegen die Beteiligten umgesetzt wird.

Das ist meines Erachtens neben der geringeren Klarheit und Stabilität von Anforderungen und den damit rasch veränderlichen Zielen auch der Hauptgrund, warum langjährig erforschte und bekannte Partizipationsprinzipien in Gestalt von agilen Methoden viel Akzeptanz und einen breiteren Einsatz erfahren. Die Abkehr von Wasserfallmodellen zugunsten von agilen Projektmanagementmethoden erfolgt sowohl auf Teamebene, zum Beispiel mit Scrum, als auch auf Organisationsebene, beispielsweise über Scaled agile Framework, und findet auch prozess- und themenspezifische Ausprägungen wie Business Model Canvas, Design Thinking oder auch Lean Startup als Gesamtvorgehen.

Damit liegt auf der Hand, dass es vor allem auf die Haltung, das Verhalten und insbesondere die Führung in Organisationen ankommt, um die notwendigen Rahmenbedingungen für Transformationen zu schaffen. Natürlich braucht es am Ende die Mitwirkung und Selbstverpflichtung aller Mitarbeitenden, aber das notwendige Wissen um wirksame Veränderungen, schnelle lösungsfokussierte Entscheidungen und Konsequenz sind wesentliche Instrumente zur Befähigung für Führungskräfte.

 

Führung in Zeiten des Wandels

Welche Fähigkeiten sind für Führungskräfte heute wichtig, um diese Transformation zu unterstützen?

Ein situativer Führungsstil, der wertschätzend Potenziale entfaltet. Das bedeutet, spezifisch auf jeden Beteiligten einzugehen und Ziele zu vereinbaren – aber auch selbst Vorbild zu sein und die Veränderung konsequent vorzuleben. Auf der Basis kann und muss dann auch ebenso konsequent eingefordert werden, was miteinander vereinbart ist.

Die Bereitschaft, Verantwortung tatsächlich abzugeben und Lösungen anzuerkennen, auch wenn sie von der eigenen Sicht abweichen. Dieses „Loslassen“ erfordert Vertrauensvorschuss, eine gewisse Größe und manchmal auch Mut.

Eine wesentliche Voraussetzung für die notwendige Transparenz von Ergebnissen, aber auch für das Entstehen tragfähiger Vorgehensweisen ist die Fähigkeit zur lösungsfokussierten und klaren Kommunikation.

Da die Transformation ja nicht bei den Führungskräften Halt macht, braucht es für die eigene Glaubwürdigkeit auch die Fähigkeit zur Selbstreflektion und eine eigene Lern- und Veränderungsbereitschaft.

Konsequenzen der Globalisierung für die Organisation

Sven Göth ist als Futurist, Experte und Gründer mit den Veränderungen bestens vertraut. Er hat uns im Interview einige Impulse mit auf den Weg gegeben, wie Strukturen sich ändern müssen, damit Organisationen Schritt halten können und wie wir uns auf die neuen Aufgaben vorbereiten.

 

Herr Göth, was würden Sie sagen sind die Vor- und Nachteile einer vernetzten Welt und was bedeutet das für die Organisation?

Die Vorteile sind wiederum auch die Nachteile. Wir kommen in einer global vernetzten Welt in Sekunden an Informationen und können uns weltweit mit Menschen und Maschinen in Echtzeit vernetzen. Diese Geschwindigkeit und auch anwachsende Komplexität können auf der anderen Seite zur Überforderung des Einzelnen führen. In dieser VUCA-Welt (steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) geht es darum, Veränderungen vorauszudenken und mit zeitgemäßen Ansätzen das Miteinander in Unternehmen neu zu definieren. Hier geht es aber nicht darum, alles von links nach rechts zu drehen, sondern genau zu schauen, wie ich in meiner Organisation aufgestellt sein muss, um das jeweilige Geschäftsmodell von heute ins Morgen zu überführen.

Eine Schablone für die Organisation der Zukunft gibt es nicht

Wie müssen sich Strukturen verändern, damit wir zukunftsfähig sein können?

Die Veränderung von Strukturen in einem Unternehmen ist die wohl schwierigste Aufgabe im digitalen Wandel. Hier kommen Menschen, Werte, Organisationsstrukturen, Produktionsprozesse, Wertschöpfungsketten und Hierarchien zusammen, die über Jahre gewachsen sind. Und genau für diese Komplexität gibt es keine Veränderungsmaßnahmen, die als Blueprint für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens herangezogen werden können.

Wo früher Informationen über Märkte, Kundenbedürfnisse oder Prozesse jahrelange Gültigkeit hatten, können diese nun binnen weniger Tage nicht mehr zutreffend sein. Und um hier die Orientierung beizubehalten bedarf es einer Anpassung der Strukturen an die digitale Welt des 21. Jahrhunderts. Erfahrungen, Glaubenssätze und Paradigmen kommen auf den Prüfstand, da es nicht mehr den einen Weg oder das Führungsinstrument gibt. Individualität löst Standard ab.

Organisation der Zukunft braucht neues Mindset

Welche Fähigkeiten brauchen Mitarbeiter und wie bereiten wir diese idealerweise auf neue Aufgaben vor?

Ich würde es eher als Kompetenzen und weniger als Fähigkeiten benennen! Meiner Meinung nach sind vier Kompetenzen elementar für jeden einzelnen Menschen, um im 21. Jahrhundert beruflich sowie privat zurecht zu kommen:

Die Innovationskraft, die Fähigkeit in Teams – mit Menschen und Maschinen – zu arbeiten, die Fähigkeit, digitale Strategien, Produkte und Geschäfte zu verstehen und die Veränderungsfähigkeit beziehungsweise das passende Mindset erachte ich als sehr wichtig. Wir können uns nur darauf vorbereiten, wenn wir uns mit der Zukunft und den Veränderungen aktiv auseinandersetzen und schauen, welche Auswirkungen die einzelnen Facetten auf mich ganz persönlich und mein berufliches Umfeld haben.

Es wird unterschiedliche Arten der Arbeiter in der Zukunft geben, die nicht mehr rein aus Angestellten und Selbstständigen besteht. Zum einen werden durch Fachkräftemangel neue Arbeitsbereiche wie “Projektmitarbeiter“ entstehen, die die erhöhte Nachfrage nach Fachpersonal für sich nutzen und von Job zu Job springen. Auf der anderen Seite stehen weniger qualifizierte Arbeitskräfte vor der Herausforderung, in eine Art Bedeutungslosigkeit durch technologischen Fortschritt abzudriften. Daher sind jeweils unterschiedliche Ausprägungen und Kompetenzen für den einzelnen wichtig zu erlernen. Lebenslanges Lernen ist dabei ein grundlegender Baustein, denn den einen Job für das ganze Arbeitsleben wird es in den allermeisten Fällen nicht mehr geben. Zusammengefasst:

Wir Menschen sind Gewohnheitstiere und müssen uns mit der Situation anfreunden, dass das Leben Veränderung bedeutet und auch vor der eigenen Haustür nicht stoppt.


S. Göth, Digital Competence Lab

Selbstreflexion, Befähigen und Loslassen

Was können Führungskräfte dazu beitragen?

Führungskräften wird im Wandel eine wichtige Rolle zugewiesen, diese sich von der aktuellen stark unterscheidet. Es geht weniger darum, die Richtung und die Antworten zu liefern, sondern vielmehr darum, ein Team zu führen, es zu Leistungen zu befähigen und in letzter Instanz auch die Zügel los zu lassen. Eine passende Analogie ist die heutige Aufgabe eines Bundesliga-Trainers. Ein Trainer bekommt die Aufgaben des Vereins, das Budget sowie einen bestehenden Kader zugewiesen. Es liegt an ihm, die Potenziale im Team über Systeme, Werte und Training eigenständig und individuell zu heben. Ebenso hat der Trainer die Aufgabe, neue Mitspieler für bestimmte Positionen zu definieren und mit zu besetzten. Ein Trainer kann auf alles einwirken bis auf die entscheidenden 90 Minuten, dort ist er nur zum Teil handlungsfähig und muss auf die Fähigkeiten des Teams vertrauen. Was in diesem Vergleich so spielerisch und einfach wirkt, ist im operativen Geschäftsumfeld eine hohe Hürde, die es zu überqueren gilt.

Führungskräftekönnen sich einfach mal selbst hinterfragen und überlegen, ob Prozesse und Mitarbeiter in Zukunft anders aufgestellt werden müssen. Allein diese Selbstreflexion ist in den meisten Fällen noch nicht gegeben.

Künftige Herausforderung für die Organisation

Dr. Dagmar Wötzel kennt aus Ihrer Erfahrung bei Siemens die Anforderungen an Transformationen sehr genau.

 

Was sind die großen Hürden, mit denen wir uns beschäftigen müssen, Frau Dr. Wötzel?

Die Märkte verändern sich durch die globalen Megatrends, vornehmlich technologische Innovationen wie die Digitalisierung, viel schneller als früher. Mechanismen und Vorgehensweisen, die in der Vergangenheit zur Gestaltung und Steuerung von Organisationen funktioniert haben, helfen in der neuen Welt nicht mehr und/oder sind zu langsam in der Umsetzung.

Entsprechend sind große Hürden die Organisation im laufenden Betrieb umzugestalten – heute zuverlässig liefern während einige mit hoher Geschwindigkeit innovieren – und neue Arbeitsformen, die eine schnellere Veränderungsfähigkeit erlauben, wie Selbstorganisation, zu nutzen.

Organisation der Zukunft braucht Anpassungsfähigkeit

Gerade große Unternehmen tun sich im Rahmen von Transformationen sehr schwer. Was bestimmt Ihrer Meinung nach die Anpassungsfähigkeit?
Im Kern steht aus meiner Sicht der Dialog. Die Art und Qualität, wie die Mitglieder der Organisation über die Herausforderungen sprechen (offen und hart in der Sache, aber freundlich zur Person), wer sich am Dialog beteiligen kann (hierarchieübergreifend) und die Transparenz über den Dialog (einsehbar für alle soweit rechtlich möglich) sind dabei wesentliche Faktoren. Die wesentlichen Themen, in denen sich die Dialoge verändern, sind Führung, Struktur, Strategie und Kultur.

Die Logik der Organisation

Sie haben einmal von einer neuen Logik gesprochen, die für Organisationen wichtig ist. Wie ist das gemeint?
Die bisher etablierte Logik der pyramidalen Hierarchie basiert auf exklusiven Informationen, die kleine Gruppen von Experten auswerten. Die oberen Führungskräfte treffen darauf basierend Entscheidungen, die von den Mitarbeitern der Organisation umgesetzt werden. Die Digitalisierung und das Internet ermöglichen vielen Zugang zu den bisher exklusiven Informationen und ändern damit die Grundlogik. Diese Informationen sind zunehmend komplexer und ändern sich viel schneller. Um daraus sinnhafte und erfolgreiche Entscheidungen abzuleiten und diese schnell umzusetzen, braucht die Organisation viel mehr Beteiligte, die kokreativ arbeiten und selbst organisiert Entscheidungen umsetzen. Das ist die neue Grundlogik.

 

Wie können wir bei gleichzeitiger Stabilität flexibel und dynamisch sein?
Wesentliche Kriterien sind Respekt und Wertschätzung für beide Seiten. Grob beschrieben bedeutet Stabilität heutzutage zuverlässige Lieferung und pflegt existierende Kundenbeziehungen, verdient das Geld für die Organisation und ist ein wichtiger Teil des Images und der Marke. Innovation, das Neue, flexible, arbeitet an der Zukunft der Organisation, neuen Märkten und sichert die Nachhaltigkeit in sich schnell ändernden Märkten. Beide sind für die Organisation wichtig. Ein Weg ist gegenseitiges Verständnis, zum Beispiel durch eine Beteiligung von Mitarbeitern aus dem Bereich der Stabilität generierenden liefernden Organisation in Teile der Innovation.

Neue Wege der Organisation erlebbar machen

Welche Rolle spielt die Kommunikation der Vorgesetzten?

Ich liebe die deutsche Sprache: Vor-gesetzter und Führungs-Kraft. Daher nutze ich nur das letztere. Es geht nicht „nur“ um die Kommunikation, sondern um eine Anpassung des Verhaltens und Vorleben durch die Führungskräfte.

Wenn Mitarbeiter ihr Verhalten ändern und neue Entscheidungsmechanismen etabliert werden, während die Führungskräfte ihr Verhalten beibehalten, gibt es viele Reibungspunkte. Es ist für die meisten Mitarbeiter sehr wichtig, immer wieder zu erleben (und nicht nur die Worte zu hören oder zu lesen), dass der neue Weg von den Führungskräften gewollt ist. Das kann in der Kommunikation, in Meetings und in Entscheidungen erlebbar gemacht werden.

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