Meistern Sie die Herausforderungen der Organisation 4.0

01. November 2018
Organisation, Personal
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Die Organisation befindet sich im Wandel: Digitale Transformation, Agilität und Co: Viele dieser Schlagworte geistern durch die Unternehmen und Organisationsentwickler fragen sich: Wie meistern wir diese Veränderungen? Wir haben mit vier Experten darüber gesprochen, was im Rahmen der Organisation 4.0 als nächstes auf Sie als Führungskraft zukommt und wie Sie den Change erfolgreich meistern können. Lesen Sie in unseren Interviews unter anderem, welche Strukturen die Organisation heute braucht, wie Sie diese schnell und flexibel halten und wie Sie mit Zynismus gegenüber Veränderungen gekonnt umgehen.

So wird Ihre Organisation schnell, agil und flexibel

Organisatorische Veränderungen führen in Unternehmen immer zu zahlreichen Herausforderungen. Die IHK Darmstadt hat im Rahmen der Organisationsentwicklung sehr umfassende Erfahrungen gemacht, wie man mit solchen Veränderungen gekonnt umgeht. Martin Proba hat uns verraten, wie der Umbau im laufenden Betrieb gelungen ist und worauf es insbesondere bei der Kommunikation ankommt.

 

Herr Proba, was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen, denen sich Organisationen als Ganzes heute stellen müssen?

Organisationen müssen sich auf die Rahmenbedingungen der digitalen Welt einstellen. Dazu reicht es nicht, Papierdokumente online zu stellen, vielmehr müssen alle Prozesse auf den Prüfstein und vom Ergebnis her gedacht werden. Man kann als Organisation die positiven Effekte der Digitalisierung für sich nutzen, indem man zum Beispiel redundante Prozessschleifen beseitigt, statt sequenzieller parallele Bearbeitung ermöglicht, Prozesse digital mitverfolgt und Dokumente digital archiviert. Zusätzlich gilt es, Organisationsmodelle zu finden, die dabei helfen, starre Strukturen und damit oft einhergehendes Silodenken zu überwinden und mehr Teamarbeit sowie eigenverantwortliches Handeln zu ermöglichen. Nur wenn Mitarbeitern gewisse Freiräume zugestanden werden und Teams interdisziplinär und abteilungsübergreifend gut zusammenarbeiten können, sind Organisationen in der Lage, schnell und flexibel zu agieren.

Kommunikation in der Organisation

Der IHK Darmstadt ist der Weg hin zu einer gelungenen flexiblen Organisation sehr gut gelungen. Können Sie uns aus der Praxis kurz berichten, was die größten Herausforderungen waren?

Zentrale Herausforderung war die interne Kommunikation: Speziell in einer Organisation, in der manche Mitarbeiter seit zehn, zwanzig oder mehr Jahren tätig sind, kann es zur echten Aufgabe werden, alle zur aktiven Mitgestaltung des Veränderungsprozesses zu motivieren. Hier war die Herausforderung zunächst, die Veränderungen transparent darzustellen und zu zeigen: Das Organigramm ändert sich, um zeitgemäße Rahmenbedingungen zur Erfüllung unserer Aufgaben zu schaffen. Der eigentliche Aufgabenbereich wird sich aber nur bei wenigen Mitarbeitern verschieben. Dritte Baustelle war die Überzeugungsarbeit, dass die neue Prozessstruktur nicht Mehrbelastung ist, sondern Freiraum schafft, um der Veränderung das Bedrohungspotenzial zu nehmen.

Gemeinsam schneller zum Ziel

Wie ist es Ihnen gelungen, die Mitarbeiter von Ihren Veränderungen zu überzeugen?

Zunächst galt es, den Veränderungsbedarf zu lokalisieren. Bei Workshops mit Mitarbeitern stellte sich schnell heraus, dass die Vorstellungen von Management und Mitarbeitern sich vielfach deckten. Für die anschließende Ausarbeitung eines Masterplans und dessen Umsetzung in konkrete Maßnahmen war ein Team verantwortlich, das über Hierarchieebenen und Alterskohorten hinweg zusammengesetzt war. Über verschiedene Kommunikationskanäle (internes Wiki, Rundmails, Mitarbeiterversammlung und persönliche Gespräche) haben wir unsere Mitarbeiter informiert und ihnen weitere Möglichkeiten für Feedback eingeräumt.

Wir haben uns einen Übergangszeitraum von 18 Monaten gegeben, in dem wir den Umbau maßgeblich vollzogen haben wollen. Wir fragen wöchentlich in den Teambesprechungen ab, ob und wo es organisatorisch „klemmt“ und steuern bei Bedarf nach. Zudem begleiten wir die Umstrukturierung mit einer Mitarbeiterbefragung. Schließlich sind wir uns im Klaren, dass wir die Prozesse dauerhaft mitglieder- und kundenorientiert weiterentwickeln müssen. Dies organisieren wir in regelmäßigen Strategietreffen.

Mit Transparenz gegensteuern

Was würden Sie heute anders machen?

Veränderungen bringen immer auch Verunsicherung mit sich. Und natürlich läuft am Anfang nicht alles reibungslos, was alle Beteiligten – da muss man sich nichts vormachen – auch Energie kostet. Neben der Einführung einer neuen Organisationstruktur haben wir zeitgleich ein neues Arbeitszeitmodell auf den Weg gebracht und unsere technische Infrastruktur umgestellt. Das waren viele Veränderungen auf einmal, die ich im Nachhinein betrachtet entzerren würde.

Zusätzlich würde ich noch mehr ins Haus kommunizieren. So haben während des Veränderungsprozesses Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, was der natürlichen Fluktuationsquote unserer Organisation entsprach. Im Flurfunk wurden diese Weggänge jedoch der Umstrukturierung zugeschrieben. Hier würde ich rückblickend kommunikativ stärker gegensteuern, damit derartige Gerüchte nicht zusätzlich zur Verunsicherung beitragen.

Organisation 4.0 – Innovative Organisationsstrukturen der Zukunft

Wie werden Innovationen die Organisation in Ihrem Unternehmen verändern und wie kriegen Sie Stabilität und Flexibilität in Einklang? Darüber hat Andreas Aulinger einige Ideen.

Veränderungen durch agile Prinzipien

Wie stark werden agile Prinzipien bisherige Organisationsformen verändern?

Vor allen Dingen Formen kollektiver Selbstorganisation werden deutlich mehr in Organisationen anzutreffen sein. Dies aber keineswegs ausschließlich und auch nicht einmal dominant, nur eben deutlich mehr als heute.

Ein anderer Einfluss wird Organisationen stärker verändern, obwohl er weniger in formalen Organisationsdarstellungen erkennbar ist: Das agile Mindset wird Unternehmenskulturen auf den Kopf stellen. Das muss dann von außen gar nicht an Organigrammen und Flowcharts deutlich werden. Es wird daran erkennbar, wie die Menschen miteinander, mit ihren Kunden und mit Komplexität umgehen.

 

Wie sollte das Zusammenspiel von Stabilität und Flexibilität in einer modernen Organisation gestaltet werden?

Unternehmen müssen mehr Bewusstsein darüber erlangen, dass beide Faktoren, Stabilität und Flexibilität, wichtig sind und dass beide zwangsläufig immer auch in Konkurrenz zueinander stehen. Diese Konkurrenz ist aber kein Fehler der Organisation. Im Gegenteil: Er ist Ausdruck guter Organisation, wenn das Miteinander von beidem ausgehalten und produktiv genutzt wird.

Führungskräfte müssen ihre Wahrnehmung verändern

Wie können Prozesse, Strukturen und die Kultur so aufeinander abgestimmt werden, dass sie sich gegenseitig stärken?

Auch hier gilt: Es ist schon sehr viel gewonnen, wenn Führungskräfte überhaupt Klarheit darüber haben, dass diese drei Dinge harmonieren sollten und dass sie dies aber selten automatisch tun. Wenn man im Führungskreis beginnt, die Frage nach der gegenseitigen Stärkung dieser drei Aspekte der Organisation zu stellen, dann wird die Organisation automatisch besser, weil sich die Wahrnehmung verändert.

Welche konkreten organisatorischen Maßnahmen dann helfen, in jedem einzelnen Unternehmen die Passung der drei Bereiche herzustellen, dafür gibt es keine universellen Antworten. Um diese Zurückhaltung im Hinblick auf konkrete Antworten zu begründen sei die Analogie erlaubt: Man kann auch nicht mit einer einzigen Therapieform alle Krankheiten oder Verletzungen heilen. Im Vorteil ist aber auch hier, wer bei der Suche nach Heilung ganzheitlich auf den Menschen schaut (Körper, Geist und Seele), und nicht einzelne dieser drei Bereiche auf Kosten der anderen optimiert.

Innovative Konzepte der Zukunft

Welche innovativen Konzepte werden besonderen Einfluss auf die Organisationskonzepte der Zukunft haben?

Zum einen die bereits erwähnte kollektive Selbstorganisation und ein verändertes Mindset im Umgang miteinander, mit Kunden und mit Komplexität. Und technisch getrieben kommen hinzu: Mehr Dezentralität der Arbeitsplätze, die durch Augmented und Virtual Reality sowie durch 3D-Printer unterstützt werden. Hinzu kommt mehr Selbständigkeit der Erwerbsformen durch beauftragte Mitarbeit in Projekten oder einzelnen Themen, auch wenn wir das gar nicht für sozial erstrebenswert halten sollten.

 

Welchen Einfluss wird Künstliche Intelligenz auf die Organisationsformen von morgen haben?

Sie wird die Beschäftigung von Menschen in vielen Aufgabenbereichen ersetzen. Gleichzeitig schafft sie neue Formen der Beschäftigung für Menschen in solchen Aufgaben, bei denen der Mensch mit seinen kognitiven und motorischen Fähigkeiten noch nicht ersetzbar ist und bei der die Nutzung dieser besonderen Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile generiert.

Herausforderungen durch Selbstorganisation und New Work

Welche Schwierigkeiten bereitet die von allen gewünschte Agilität? Unser Experte Dr. Rudolf Lütke Schwienhorst gibt einige Denkanstöße in diesem Interview.

 

Es gibt viele Trends, die Organisationen heute beschäftigen. Was sind aktuell die großen Herausforderungen?

Da denke ich nicht nur an die Digitalisierung, sondern auch an die politischen Verwerfungen, mit denen wir aktuell konfrontiert sind. Eine der großen Herausforderungen besteht darin, dass es kein „entweder oder“ mehr gibt, sondern nur noch ein „sowohl als auch“. Das bedeutet, dass in den Unternehmen und Behörden beispielsweise gleichzeitig agile Arbeitsformen parallel zu klassischen Prozessen und Strukturen praktiziert werden müssen. Und wenn jedes Feld allein schon schwierig genug zu bestellen ist, so gilt das erst recht für die Stellen, an denen die beiden Welten aufeinandertreffen.

New Work und Ambidextrie

Was gibt es aus Sicht der Wissenschaft für Erkenntnisse?

Wissenschaft und Praxis sind sich da sehr einig – auch wenn sie manchmal unterschiedliche Begriffe benutzen: Die einen nennen das „Ambidextrie“, die anderen von der Situation, dass New Work auf traditionelle Strukturen trifft.

Der Mitarbeiter braucht Eigeninitiative

Wie gelingt es, Mitarbeiter mit auf die Reise der Organisation zu nehmen?

Wie schon immer: Sie müssen die Leute ernst nehmen, sie auf Augenhöhe einbeziehen, ihnen die Wahrheit sagen – auch die Wahrheit, dass die Führung am Anfang des Weges nicht immer weiß, wo die Reise zum guten Ende hingeht. Dazu ist „Inner Work“ von den Führungskräften zu leisten – wie auch von den Mitarbeitern, die sich auch von der Erwartung lösen müssen, dass „der Chef es schon richten wird“ und ich bloß abwarten kann.

Umgang mit Zynismus in der Organisation

Transformation, Digitalisierung und Co: Was passiert, wenn wir die Mitarbeiter bei dieser Reise nicht richtig abholen und diese sich gegen die Veränderungen stellen? Prof. Dr. Jan Schilling verrät jetzt, worauf es ankommt, um die Belegschaft für den Wandel zu motivieren.

 

Was sind aus Ihrer Sicht die Trends, denen Organisationen sich in den nächsten Jahren gegenübersehen?

Digitalisierung und demografischer Wandel sind die beiden Entwicklungen, die in diesem Zusammenhang momentan am häufigsten genannt werden. Aus organisationspsychologischer Sicht bedeuten diese und andere Trends im Kern, dass Organisationen einem verstärkten Veränderungsdruck ausgesetzt sind. Der bekannte Psychologe Kurt Lewin hat Veränderungen in sozialen Systemen mit dem Dreiklang „unfreeze – move – refreeze“ beschrieben, also Auftauen von Strukturen, Kultur und Prozessen, Verändern und Wiedereinfrieren. Aktuell sehen wir, und das wird sich eher noch verstärken, dass Veränderung (move) zum Dauerzustand geworden ist, so dass ein Einfrieren zu einem bestimmten Status Quo praktisch nicht mehr stattfindet. Diese Grundproblematik stetiger Veränderung wird Unternehmen in den kommenden Jahren stark prägen.

Inkonsistente Führung als Gefahr

Welche Herausforderungen ergeben sich daraus für Mitarbeiter und Führungskräfte?

Für Führungskräfte und Mitarbeiter bedeutet dies, dass ihr Bedürfnis nach psychologischer Sicherheit, also Orientierungspunkten und -personen, nur noch sehr eingeschränkt befriedigt werden kann. Organisationsstruktur, -kultur, -strategie und -ziele sind genauso im Fluss wie Kontakte und Interaktionen mit Kollegen, Vorgesetzten, Kunden und Organisationsleitungen. Die stetige Veränderung macht es demensprechend für Führungskräfte schwer, eine konsistente Linie in ihren Handlungen und Entscheidungen zu finden, da sie sich immer wieder an von außen vorgegebene Veränderungen anpassen müssen. Für Mitarbeiter erscheinen dann bestimmte Vorgaben möglicherweise willkürlich, verunsichernd und nicht nachvollziehbar. Ein solches Umfeld stellt grundsätzlich einen guten Nährboden für die Entwicklung von zynischen Einstellungen dar.

Vorsicht vor negativer Stimmungsmache

Wandel in Unternehmen ist immer auch mit Veränderungen verbunden. Viele Mitarbeiter begegnen dem mit einer negativen Einstellung – ist das natürlich?

Eine solche Einstellung gegenüber Veränderungen ist nicht selten Teil einer allgemeineren, negativen Einstellung gegenüber dem Unternehmen selbst, dem eigenen Arbeitgeber, die als organisationaler Zynismus bezeichnet wird. Solche negativen Einstellungen gegenüber Wandel und dem eigenen Arbeitgeber sind oft die Folge von erlebten Ungerechtigkeiten und negativen Erfahrungen, die bei einer entsprechenden Häufung auch schnell das Betriebsklima prägen können.

Für zynische Mitarbeiter steht die mangelnde Glaubwürdigkeit des eigenen Arbeitgebers im Kern ihrer Überzeugung. Sie basiert vor allem auf der fehlenden Übereinstimmung zwischen Worten und Taten, Ankündigungen und Umsetzungen, was bei dynamischen Veränderungsprozessen häufig aber kaum zu vermeiden ist. Wichtig ist, dass diese Diskrepanz aber nicht als zufällig angesehen wird, sondern als absichtliche Irreführung, um die Mitarbeiter gezielt zu täuschen. Zudem sind je nach Mitarbeiter unterschiedliche emotionale Reaktionen denkbar, die von einfacher Enttäuschung über Ärger und Wut bis hin zu empfundener Scham, Teil dieser Organisation zu sein, reichen können.

Schließlich zeigt sich organisationaler Zynismus offen vor allem in negativen verbalen und nonverbalen Verhaltensweisen. Typische Varianten zynischen Verhaltens sind etwa das Erzählen sarkastischer Witze über den eigenen Arbeitgeber, das freimütige Berichten vom „alltäglichen Irrsinn“ in der eigenen Firma gegenüber Dritten, aber auch körpersprachliche Ablehnungen (zum Beispiel Augenrollen, abschätzige Gesten).

Gekonnter Umgang mit Zynismus

Wie kann man dem entgegen steuern, was kann man dagegen tun?

Organisationaler Zynismus ist eine Einstellung, die nicht leicht zu verändern ist. Sie kann sich gegen Veränderungsbemühungen selbst immunisieren, indem alle Versuche des Arbeitgebers, positive Entwicklungen voranzutreiben, als Ablenkungs- oder Täuschungsmanöver gewertet werden. Trotzdem gibt es Hinweise, dass langfristige Bemühungen um eine konstruktive Führungskultur, das frühzeitige Kommunizieren über Entwicklungen im Unternehmen, sowie das erfolgreiche Einbeziehen der Mitarbeiter positive Effekte haben können. Damit ist nicht in Form einer Pseudo-Partizipation gemeint, die eher kontraproduktiv wirkt. Vermeiden Sie auch destruktive Führungsverhaltensweisen. Gerade auch über Fehler oder Veränderungen in den eigenen Plänen und Entscheidungen sollten Vorgesetzte transparent sprechen.

Vorgesetzte gehen mit gutem Beispiel voran

Eine besondere Rolle kommt dabei den Führungskräften zu, um nicht mit eigenen unangebrachten Kommentaren als negatives Vorbild für die Mitarbeiter zu agieren. Es ist wichtig, dass mittlere und untere Führungskräfte nicht versuchen, sich mit ihren eigenen Mitarbeitern gegen „die da oben“ zu verbünden. Aber auch wenn sie sich selbst nicht aktiv daran beteiligt, sollte eine Führungskraft zynische Verhaltensweisen und Äußerungen von Mitarbeitern nicht einfach hinnehmen.

Bei einer angemessenen Reaktion geht es um eine differenzierte Auseinandersetzung und Versachlichung der Diskussion, nicht um ein simples Unterbinden von zynisch geprägten Beiträgen. Letzteres könnte insoweit eher kontraproduktiv sein, als bei Betroffenen und Beobachtern der Eindruck entsteht, dass Personen der Mund verboten wird und kritische Meinungen unerwünscht sind. Dieser Balanceakt stellt vielleicht die größte Herausforderung für Führungskräfte im Umgang mit organisationalem Zynismus dar.

Unternehmensleitbilder und -kultur

Welche Rolle spielt Ihrer Meinung nach die Einführung einer Unternehmenskultur?

Wie bereits geschildert ist organisationaler Zynismus ein Phänomen, das leicht ein Organisationsklima prägen kann, insbesondere dann, wenn die unmittelbare Führungskraft selbst zynisch gegenüber dem Arbeitgeber eingestellt ist und dies den unterstellten Mitarbeitern gegenüber zum Ausdruck bringt. Eine Unternehmenskultur durch das eigene Verhalten positiv zu prägen ist deshalb umso wichtiger.

Demgegenüber sollte man vorsichtig sein mit einer Einführung einer Unternehmenskultur durch Unternehmensleitbilder oder Führungsleitlinien. Wenn sich diese in ihren Inhalten stark von der alltäglichen Erfahrung der Mitarbeiter unterscheiden und zudem ohne Beteiligung der Betroffenen entworfen wurden, können solche Dokumente Zynismus eher befördern denn verhindern.

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