New Learning – Lernszenarien für die digitale und agile Zukunft

Wie verändert sich Lernen im Rahmen der Digitalisierung und was macht New Learning aus? Diesen und weitere Fragen ist unser Personal-Experte Dr. Frank Edelkraut auf den Grund gegangen.

Solche Fragen tauchen auf, wenn Personalentwickler über die Veränderungen sprechen, die im Bereich des betrieblichen Lernens zu beobachten sind. Viele Menschen betrachten Lernen noch immer aus der Perspektive der Schüler oder Studierenden, also aus dem eigenen Erleben heraus. Dabei ist Lernen eine ureigenste Kompetenz von Menschen und gerade im beruflichen Alltag lernen wir stetig dazu, meist nebenbei und damit eher unbewusst.

Verändert sich der berufliche Kontext, etwa im Rahmen von Digitalisierung, Agilem Arbeiten etc., erleben wir auch einen Wandel des Lernens. Es lohnt sich also, einen genaueren Blick zu wagen. Die beiden erwähnten Veränderungstreiber, Digitalisierung und Agiles Arbeiten, geben uns bereits

Hinweise, wie sich Lernen in den letzten Jahren verändert hat beziehungsweise zukünftig verändern wird:

Allein diese (verkürzte) Darstellung zeigt uns, wohin sich Lernen entwickelt. Der einzelne Lerner sucht sich eigenverantwortlich die Themen und Lernformate, die ihm in einer Situation sinnvoll erscheinen. Dazu greift er auf digitale Systeme zurück, lernt aber auch gerne in sozialer Interaktion.

Neben der neuen Rolle des Lerners verändern sich konsequenterweise auch die Rollen der Personalentwicklung und der Führungskräfte, die in den meisten Unternehmen heute der wichtigste Ansprechpartner der Mitarbeiter für die Weiterentwicklung sind. In der digitalen/agilen Zukunft, in der selbstorganisierte Teams permanent Neues entwickeln, werden Führungskräfte keine Chance mehr haben, die Mitarbeiter inhaltlich zu beurteilen und auch die Zusammenarbeit im Team wird in diesem selbst geregelt. Wie kann eine Führungskraft dann noch sinnvoll agieren? Die Rolle wird sich zur Koordination der Teams und Orchestrierung der Wertschöpfungsprozesse verschieben. Hier liegt auch der Beitrag der Führungskräfte zum Lernen:

zeichnen sich als zentrale Bestandteile der neuen Führungsrolle ab.

In ihrer eigenen Weiterentwicklung legen Führungskräfte daher einen starken Fokus darauf, stetig Neues zu Lernen und auf der Höhe der Zeit zu bleiben. Eigene Erfahrung als Grundlage der Führungsarbeit reicht nicht mehr aus, wenn sich die technischen und prozessualen Grundlagen der Wirtschaft verändern. Seien wir ehrlich: Kann jemand agil arbeitende Teams führen, wenn keine eigene Erfahrung mit agiler Arbeitsorganisation existiert? Nein! Schlimmer noch, die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen, eine Kernverantwortung moderner Führungskräfte, ist ebenfalls unmöglich. Selbstverständlich gilt die gleiche Aussage ebenso für Personalverantwortliche und Trainer.

Analog zu den Führungskräften werden Trainer zukünftig als Lerncoach und Begleiter der Lernprozesse agieren. Sie machen Angebote zu geeigneten Lernformaten, dienen dem Lerner als Sparringspartner und moderieren Prozesse in Lerngruppen. Dazu bauen sie sich solide Kenntnisse in all den Themen auf, die das Unternehmen aktuell bewegen, konzipieren dazu passende Lernformate und bieten diese nutzerorientiert an.

Formate, die New Learning unterstützen sind übrigens ein sehr guter Indikator dafür, wie schnell und umfassend sich Arbeit und Lernen verändern. In den letzten Jahren sind viele neue Formate entstanden, die in hohem Maße auf schnelles, experimentelles Lernen und Beteiligung aller Stakeholder setzen. Exemplarisch kann man die Liberating Structures, Lego Serious Play und Working out Loud nennen. Die Kunst besteht darin, Lernformate zu wählen oder zu kreieren, die zum aktuell gegebenen Lernanlass und dem Ausgangspunkt der Lerngruppe passen.

Modernes Lernen hat neben dem bereits erwähnten Fokus auf die Beteiligung vieler Stakeholder einen stark experimentellen Charakter. In schnell veränderlichen und komplexen Kontexten ist nicht eindeutig definierbar, was, wie gelernt werden muss. In der Folge wird auch das Lernen so erfolgen, wie Agiles Arbeiten organisiert ist. Parallele Experimente werden aufgesetzt, um den Kundennutzen beziehungsweise den Lernernutzen zu identifizieren oder zu bedienen und dann wird in kurzen, iterativen Zyklen gelernt. So entsteht für die einzelnen Lerner aber auch für das Unternehmen als Ganzes ein flexibles und wirksames Lernökosystem.

Auf Unternehmensseite ist es ratsam, dem Lernen eine „Heimat“ zu geben. Es gilt, geeignete Lernräume zu definieren, in denen die technologischen, sozialen, methodischen und individuellen Aspekte des Lernens zusammengeführt werden. Dies ist idealerweise ein physischer Raum, der ausschließlich dem Lernen vorbehalten ist und die dafür benötigten Mittel verfügbar macht. Dazu gehören auch Zugänge zum Learning Management System und internetbasierten Wissensquellen.

In einem konkreten Fall hat ein Unternehmen einen solchen Raum geschaffen und mit allen Materialien ausgestattet. Gleichzeitig wurden mehrere Regeln definiert, die für das New Learning im Haus zukünftig gelten:

Nach einer Startphase, in der vor allem externe Lernbegleiter Inhalte einbrachten und neue Lernformate etablierten, haben die Mitarbeiter zügig Eigenverantwortung übernommen und eigene Lernaktivitäten in den Lernraum verlagert. Es ist schick geworden, dort zu lernen.

Learn fast, learn loud, learn on!