Nachhaltigkeit „Made in Germany“: So sichern Sie Ihren langfristigen Unternehmenserfolg

30. September 2021
Management & Strategie
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Klimawandel ist aufgrund einer erheblich detaillierteren Datenlage als Gesellschaftsrisiko im Tagesgespräch angekommen und es ist unstrittig, dass sich die Umwelt in den kommenden 30 Jahren um mindestens 1,5 °C erwärmen wird. Und das auch nur, wenn wir neben effektiven Emissions- Vermeidungsstrategien und Geschäftsprozessänderungen, innovative Technologien entwickeln, um der Atmosphäre aktiv Kohlendioxid zu entziehen.

Gleichzeitig werden die sozialen Folgen einer globalisierten Wirtschaft in einer Krisensituation wie im Brennglas sichtbar. Seien es neue Arbeitsorganisation und -belastung durch Pandemien, Home-Office und Home-Schooling, oder gesellschaftliche Spannungen durch ungleiche und ungerechte Einkommensverteilung – sie alle bestimmen das gesellschaftliche Umfeld von Unternehmen.

Demnach geht es bei Nachhaltigkeit nicht um „Tree Hugging“ oder „Philanthropie“, sondern um den Einklang von wirtschaftlichem Fokus mit Sozial- und Umweltperformance. Die Umsetzung dieses Grundprinzips der Nachhaltigkeit sichert den mittel- und langfristigen ganzheitlichen Unternehmenserfolg.

Dabei gibt es konkrete Erwartungen verschiedenster Interessengruppen an die Unternehmen. Welche das sind und wie sie mit diesen umgehen, stellen Ihnen Will Ritzrau (Hochschule Fresenius Heidelberg), Leiter unseres Seminars Corporate Sustainability, und Eva Glanze (Universität Hamburg) in diesem Beitrag genauer vor. Lesen Sie, warum Nachhaltigkeit Teil der operativen Unternehmenssteuerung sein sollte und wie Sie das Vertrauen in dieses Vorhaben stärken.

Prof. Dr. Will Ritzrau

Professor für Digital Business Management und Nachhaltigkeit | Hochschule Fresenius Heidelberg

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Eva Glanze

Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin | Universität Hamburg

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Nachhaltigkeit als Innovationstreiber nutzen

In ihrer treuhänderischen Verantwortung zur Risiko- und Ausfallkontrolle fordern Kapitalgeber immer nachdrücklicher ein nachhaltiges Management bis hin zu „Net-Zero“ Umweltstrategien. Kunden erwarten „gute“ Produkte, echte und nachweisbare Transparenz, ohne den Anschein von „Greenwashing“. Mitarbeiter und Bewerber suchen Sinnhaftigkeit in ihrer Tätigkeit, zusätzlich zu einer fairen Bezahlung. Neue europäische und nationale Gesetze definieren ökonomische, soziale und ökologische Compliance als Grundlage für die Betriebserlaubnis eines Unternehmens.

Trotz dieses scheinbar einengenden Anforderungskorsetts bietet eine Nachhaltigkeits-Transformation enorme und differenzierende Innovationsfelder für deutsche Unternehmen. Nachhaltigkeit „Made in Germany“ kann ein Verkaufsschlager werden. Dabei wirkt Nachhaltigkeit als Steuerungselement und Innovationstreiber auf 3 Ebenen:

Kontrolle von internen, externen und regulatorischen Risiken. Seien es Anforderungen zu ganzheitlicher Berichterstattung (in der EU: nicht-finanzielle Taxonomie), CO2 Steuern oder zum Beispiel Hochwasserschutz am Standort

Kontrolle und Optimierung von Ressourcenproduktivität, zum Beispiel durch Kontrolle und Anpassung von Liefernetzwerken sowie emissionsfreier Energieversorgung

Innovation und Transformation zu neuen Geschäftsmodellen, die auf kollaborativ ganzheitlicher Wertschöpfung, zum Beispiel „Performance Economy“, statt kurzfristigem Ressourcenverbrauch basieren

Sozial- und Umweltleistung zu Steuerungszwecken monetarisieren

Die dazu notwendige ganzheitliche operative Steuerung erfordert die Vergleichbarkeit von Sozial- und Umweltleistung mit dem Finanzergebnis. In der vorherrschenden profit-orientierten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung erfordert dies eine Monetarisierung der Sozial- und Umweltleistung eines Unternehmens. Dabei zeigen Untersuchungen, dass Refinanzierungszeitrahmen von Nachhaltigkeitsinitiativen vergleichbar sind mit klassischen rein finanziell betrachteten Projekten. Die Einbeziehung von Sozial und Umweltleistung erlauben jedoch eine robustere Priorisierung in Richtung wesentlicher Erfolgsfaktoren. Diese quantitative Betrachtung und ganzheitliche Steuerung eines Unternehmens ist momentan jedoch noch die Ausnahme, selbst bei preisgekrönten nachhaltigen Unternehmen.

Nachhaltigkeit als Teil der operativen Steuerung etablieren

Selbst wenn der Wunsch nach nachhaltigem Handeln breite Zustimmung findet, gibt es wenige strukturierte Vorgehensweisen, eine nachhaltige Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Was sind die ersten Schritte auf der Reise zu einem nachhaltigen Unternehmen? Welche Regularien müssen beachtet werden?

Um den Vorwurf des „Greenwashing“ oder der Philanthropie zu entkräften, muss Nachhaltigkeit als wesentlicher Teil der operativen Steuerung mit Risiko- und Kostenkontrolle durch Ressourceneffizienz oder Wachstum durch Differenzierung etabliert werden. Eine transparente und integrierte Berichterstattung schafft das notwendige Vertrauen bei internen und externen Interessengruppen. Nur so kann eine nachhaltige Strategie mit einem zukunftssicheren Geschäftsmodell etabliert werden.

Dazu schlagen wir im Rahmen des Seminars Corporate Sustainability eine dreistufige Vorgehensweise entlang eines einfachen Reifegradmodells vor.

Bestandsaufnahme der bestehenden Nachhaltigkeitskultur bzw. der Nachhaltigkeitsaktivtäten durch ein tool-gestütztes Self-Assessment und Einordnung in das Reifegradmodell

Analyse von wesentlichen ganzheitlichen Erfolgsaspekten des eigenen Geschäftsmodells

Veranschaulichung eines strukturierten Entwicklungs-, Anpassungs- und Umsetzungsprozesses für eine nachhaltige Strategie - dazu gehören neben nachhaltigen Zielen, Beispiele für fachbereichsspezifische nachhaltige organisatorische und operative Umsetzungsinitiativen.

Vertrauen in die Nachhaltigkeit des Unternehmens stärken

Natürlich steckt der Teufel im Detail. Nachhaltigkeit ist industrie- und unternehmensspezifisch. Externe Erwartungen und rechtliche Anforderungen müssen mit internen Machbarkeiten in Einklang gebracht werden. Der kontinuierliche Dialog, zum Beispiel das Teilen von ersten Erfolgen bei Emissionsvermeidung oder Mitarbeiterzufriedenheit, mit relevanten Interessengruppen sichert die Akzeptanz von Umsetzungsmaßnahmen und bietet gleichzeitig eine Rückkopplung für eventuelle Anpassungen bei neu identifizierten Herausforderungen. Dabei bietet Digitalisierung einerseits durch Bereitstellung von relevanten Daten die Grundlage der notwendigen erwarteten Transparenz. Andererseits können Informationen interessengruppen-spezifisch aufbereitet und über verschiedenste Kanäle intern oder extern bereitgestellt werden.

Dieser kontinuierliche und faktenbasierte Dialog stärkt das interne und externe Vertrauen in die Nachhaltigkeit eines Unternehmens. Die logische Umsetzung einer nachhaltigen integrierten Strategie durch integrierte operative Steuerung und veröffentlicht in einen integrierten Geschäftsbericht („Intergrated Thinking, Steering and Reporting“) bietet die Grundlage für die erfolgreiche Transformation hin zum zukunftssicheren nachhaltigen Unternehmen.

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