Hoshin Kanri Forest: Ausflug in die Matthews International GmbH in Vreden

19. April 2021
Produktion
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Das Führungsmodell Hoshin Kanri Forest verfolgt den Gedanken, das Shopfloor Management über eine transparente sowie einheitliche Kommunikation zu verbessern und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen voranzutreiben. Wie aber kann die vielversprechende Lean-Methode im Unternehmen etabliert werden? Welche Schritte sind in der Praxis erfolgsrelevant? Marvin Lakomek schildert in diesem Beitrag, wie die Umsetzung bei der Matthews International GmbH gelang und welche Erfolge bereits verbucht werden konnten.

Die Vorbereitung: Mit 5S Workshops und KAIZEN Events zur Lean Kultur

In diesem Artikel nehme ich Sie mit auf einen Ausflug in den Hoshin Kanri Forest der Matthews International GmbH in Vreden. Wir sind ein internationaler Hersteller für Tiefdruck- und Prägewalzen.

Doch bevor wir den ersten Baum in unserem Hoshin Kanri Wald pflanzen konnten, mussten wir eine Grundlage in Form von Lean Management bilden. Diese Reise begann im Jahr 2013 als sich sechs unerschrockene Führungskräfte aufmachten zu einer Ausbildung zum LEAN Facilitator, um Lean Management im Unternehmen nachhaltig zu implementieren. Die ersten Erfolge ließen nicht lange auf sich warten.

Im Rahmen von 5S Workshops und KAIZEN Events wurde die LEAN Kultur in unserem Unternehmen verbreitet und verfestigt. Regelrechte Feuerwerke wurden in den einzelnen Abteilungen entfacht, in denen die Veränderung zum Besseren in 5-Tages-Workshops durchgeführt wurde. Unterstützt durch die Standortleitung wurden die Ergebnisse jeweils am letzten Workshoptag von allen Teilnehmern stolz präsentiert und so das Gemeinschaftsgefühl gesteigert. Nach und nach wurde die LEAN Philosophie immer weiter ins Unternehmen getragen und mehr und mehr Mitarbeiter wollten Teil der Gruppe sein.

Die Implementierung: Mit dem Hoshin Kanri Forest zu mehr Transparenz

Mit diesem Grundstein und dem dazugehörigen Rückenwind haben wir in 2018 die Hoshin Kanri Strategie im Unternehmen implementiert. Mit dem Pflanzen des Hoshin Kanri Forest wurde über alle Managementebenen hinweg Transparenz geschaffen und die Kommunikation gestärkt.  

Durch die Unterstützung von Herrn Prof. Dr. Villalba-Diez wurden die zentralen Führungskräfte in der Management-Strategie des Hoshin Kanri Forest geschult und gemeinsam der erste Baum gepflanzt. Mittels der CPDnA (Check, Plan, Do (n) Act) Systematik haben wir die Entwicklung unserer Kennzahlen nun zielgerichteter forciert. Im gleichen Zug konzentrieren wir uns auf die für uns relevanten Kennzahlen und deren Beeinflussung untereinander.

Durch den Hoshin Kanri Workshop wurde der Startschuss für die Implementierung dieser Unternehmensstrategie abgegeben. Die Teilnehmer wurden mit der Systematik vertraut gemacht, die Aufgaben für den Lean Manager und den Gärtner des Hoshin Kanri Forest sowie die zukünftige Art und Weise der Kommunikation definiert. Von diesem Zeitpunkt im August 2018 treffen wir uns nun regelmäßig zu einem wöchentlichen Reporting der definierten KPIs. In der Systematik der CPDnA berichten die Führungskräfte zur Entwicklung Ihrer KPI und zur Maßnahme, die zu Erfolg oder Misserfolg in der Entwicklung der KPI geführt hat. Wichtig an dieser Stelle ist, dass wöchentlich lediglich eine Maßnahme eingeleitet wird, deren Wirksamkeit in der Entwicklung der KPI in der darauffolgenden Woche geprüft wird. Das Prinzip dahinter besagt, dass viele kleine Maßnahmen, die innerhalb kürzester Zeit umgesetzt werden können, zum Erfolg führen. Wir setzen uns bewusst keine Ziele, die wir mit unseren jeweiligen Kennzahlen erreichen müssen. Es ist ausreichend, wenn jede KPI im Idealfall jede Woche um 1 Prozent verbessert wird.

Die Etablierung: Mit aktiven Treibern zum Wachstum des Hoshin Kanri Forest

Nur durch den aktiven Support eines Treibers in Form unseres Standortleiters gelingt es den Hoshin Kanri Forest nachhaltig im Unternehmen zu pflanzen und kontrolliert wachsen zu lassen.

Der CPDnA Bogen dient als Kommunikationsmedium vom Shopfloor bis zum oberen Management und zwischen allen Abteilungen entlang des Wertstroms. Durch die immer gleiche Darstellung entsteht Transparenz in allen Bereichen. Führungskräfte kommunizieren mit diesem Tool mit Ihren Mitarbeitern und in Richtung der Standortleitung.

Schnell konnten wir die Transparenz und Kommunikationskraft des Hoshin Kanri Forest feststellen, da wir auf einmal gleiche Probleme bzw. Schwächen in verschiedenen Abteilungen aufgedeckt und diese gemeinsam abteilungsübergreifend abgestellt haben. Hier kommen Lean Manager und Gärtner ins Spiel, die einerseits mit Ihrer Lean Erfahrung die richtigen Problemlösungstools und andererseits mit dem Überblick über das entstehende Netzwerk mit Rat und Tat zur Seite stehen.

Dank der CPDnA Systematik haben wir den Problemlösungsprozess für unser Unternehmen auf eine neue Ebene gehoben. Die ersten Erfolge haben sich mit dem tatsächlichen Arbeiten am Wertschöpfungsprozess eingestellt. Der nächste Schritt für uns war die Erweiterung des Hoshin Kanri Netzwerks um Dienstleistungsabteilungen, wie Instandhaltung, Logistik, Einkauf, IT und HR. Plötzlich waren diese Dienstleister mitten im Problemlösungsprozess, was sie vorher so nicht kannten.

Das weitere Wachstum des Netzwerks erstreckte sich dann zum Headquarter, sodass die Hoshin Kanri Forest Strategie fortan von dort aus innerhalb der Unternehmensgruppe auch auf andere Standorte übertragen wurde.

Die Erfolgskontrolle: Mit dem Hoshin Kanri Forest zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Nach einem Jahr Arbeite am Prozess, wöchentlichen Reports mittels CPDnA und vielen kleinen Verbesserungen haben wir gemeinsam mit Herrn Prof. Dr. Villalba-Diez einen Strategietag veranstaltet. Ziel dieses Tages war die Ausrichtung des entstandenen Netzwerks zu prüfen und ggf. Korrekturen in der Ausrichtung vorzunehmen. Anhand der erfassten Daten mittels CPDnA haben wir in Vorbereitung auf den Strategietag eine Korrelationsmatrix erstellt, anhand derer wir die Beeinflussung der KPIs untereinander bewerten oder auch für den Gesamtprozess nicht relevante KPIs identifizieren konnten. Diese Matrix stand im Mittelpunkt des Strategietags, mit dem Ergebnis, dass wir die zentralen, wichtigen Kennzahlen besonders im nächsten Geschäftsjahr besonders hervorheben bzw. eine besondere Bedeutung für den Gesamtprozess zukommen lassen. Damit stellen wir sicher, dass wir für unser Geschäft an den richtigen Dingen arbeiten.

Dieser Prozess im Hoshin Kanri Forest wiederholt sich immer wieder. Wir befähigen Mitarbeiter vom Shopfloor bis zum Management, trainieren Sie in der CPDnA Systematik, lassen den Wald bzw. das Netzwerk kontrolliert wachsen und stellen die Ausrichtung des Netzwerks jährlich mittels Strategietag auf den Prüfstand. Dieser beschriebene Prozess plus die fortwährende Unterstützung durch das obere Management stellt Nachhaltigkeit in der Implementierung eines systematischen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicher.

Rückblick: Production Systems 2019

Auf der Leitveranstaltung für Lean Management diskutierten Referenten, Praxisexperten und Teilnehmer, wie digitale Technologien und Künstliche Intelligenz die Produktion von morgen verändern. Holen Sie sich in diesem Veranstaltungsrückblick die passenden Impulse für Ihre Produktion. 

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