Führung 4.0 – Diese Anforderungen müssen Sie jetzt bewältigen!

09. August 2017
Führungskompetenz, Soft Skills
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Führung im digitalen Wandel gelingt nur, wenn sich die Arbeit der Vorgesetzten an die Veränderungen anpasst. Worauf es ankommt verrät Uta Rohrschneider.

Führungsarbeit verändert sich

Frau Rohrschneider, Sie widmen sich im Rahmen Ihrer Arbeit den Fragen der Führung in digitalen Zeiten. Was hat es mit der Führung 4.0 auf sich? 

Nicht nur die deutsche Wirtschaft sieht sich in Zukunft mit zwei Entwicklungstrends konfrontiert, die unsere Arbeit deutlich verändern werden: Zum einen dem demographischen Wandel und zum anderen der Digitalisierung – die übrigens als vierte industrielle Revolution verstanden wird und allen Veränderungen, die mit der Digitalisierung in Verbindung gebracht werden, das Kürzel „4.0“ verleiht.

Durch den demographischen Wandel haben wir es mit einem Ungleichgewicht zwischen Jung und Alt zu tun, was im Arbeitsmarkt zu einem Engpass bei Nachwuchskräften führt. Hoch qualifizierten Bewerbern, die seitens der Unternehmen besonders nachgefragt werden, eröffnen diese Umstände ganz neue Verhandlungsspielräume. Die voranschreitende Digitalisierung verändert gleichzeitig die Formen der Zusammenarbeit. Nicht nur, weil mehr und mehr Maschinen menschliche Arbeitskraft ersetzen, sondern auch, weil sie die Art und Weise unserer Kommunikation beeinflusst und zu erhöhter Transparenz führt. Nehmen wir ein einfaches Beispiel, welches für Arbeitgeber wichtige Konsequenzen hat: Heute können Interessenten für eine Stelle über Onlineplattformen mit Menschen in Kontakt treten, die bereits Erfahrungen mit dem Unternehmen gemacht haben und sich austauschen. Insbesondere junge Potenzialträger fragen sich zunehmend „Passt das Unternehmen eigentlich zu mir und meinen Vorstellungen?“ und nutzen gezielt die digitalen Medien, um das herauszufinden.

Im „War for Talents“ gewinnt eine identitätsstiftende und mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur an Bedeutung.


U. Rohrschneider

Wir sehen also, dass sich Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt verschieben. Damit gewinnt auch die Wertewelt der jungen Generationen an Einfluss auf die Unternehmenskultur. Viele junge Menschen möchten nicht mehr in autoritär geführten Unternehmen arbeiten. Im „War for Talents“ gewinnt eine identitätsstiftende und mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur an Bedeutung. Und dabei spielen Führungskräfte eine oder besser noch, die entscheidende Rolle.

Führung 4.0 braucht Teilhabe der Mitarbeiter

Inwiefern beeinflussen diese Entwicklungen konkret die Mitarbeiterführung?

Wie gesagt, Führungskräfte sind die Umsetzer der gelebten Unternehmens- und Führungskultur. Das heißt, wenn an Unternehmen durch Digitalisierung, demographischen und Werte-Wandel veränderte Anforderungen gestellt werden, sind Führungskräfte gefordert, ihr Führungshandeln zu überprüfen und neu auszurichten. Werden in Unternehmen neue Arbeitsformen geschaffen, müssen Führungskräfte lernen, diese in ihre Führung zu integrieren. So wird Führung 4.0 in Zukunft mehr Raum für Selbstbestimmung und Mitgestaltung seitens der Mitarbeitenden zulassen müssen. Dies nicht aus altruistischen Gründen, sondern weil eine integrierende Kultur einen Wettbewerbsvorteil darstellt – beim Recruiting, aber vor allem auch bei der Innovationsfähigkeit und Kundenorientierung in Anbetracht der rasanten Marktdynamiken einer digitalen Ökonomie.

Um als Unternehmen flexibel auf die zunehmend volatilen und unmöglich vorhersehbaren Veränderungen am Markt reagieren zu können, werden langfristige Planungen, Vorgaben und Kontrollen sowie bürokratische Strukturen mehr und mehr weichen und ergebnisoffenen Prozessen nach dem Vorbild der agilen Organisation Platz machen. Dabei stellt sich die Frage, ob diese mit den herkömmlichen Führungsstrukturen, in denen Führungskräfte häufig zentrale Wissensträger sind, gut funktionieren können. Wird es möglich sein, dass sie in Zeiten des digitalen „Informations-Overload“ in diesen Strukturen noch kompetente Entscheidungen treffen können? Oder ist es zielführender, wenn sich Wissensarbeiter auftragsbezogen und in Abhängigkeit der erforderlichen Kompetenzen aus ihren Abteilungssilos lösen und ihre jeweilige Expertise im Rahmen kollaborativer Netzwerke miteinander verknüpfen? Dies zu gestalten muss man im Rahmen von Führung 4.0 lernen. Sie sind gefordert ihr Selbstverständnis und ihre Rolle in der sich verändernden Arbeitswelt neu zu justieren. Denn durch die veränderten Arbeitsformen und Anforderungen bröckeln auch die klassischen Hierarchien. Verantwortung wird nicht mehr nur direkt an eine formale Führungsposition gebunden sein, sondern an Menschen, die situativ über das relevante Wissen und die erforderlichen Kompetenzen verfügen. Stärker denn je sind Unternehmen also auf die aktive Beteiligung ihrer Beschäftigten angewiesen. Dies erfordert wiederum von den Führungskräften, Macht abzugeben und sich zu fragen, wie ihre Führung aussehen muss, um den komplexen und veränderten Anforderungen, die durch Umwelt und Mitarbeitende geformt werden, gerecht zu werden.

Demokratisierung der Unternehmen

Braucht es denn dann überhaupt noch Führungskräfte, wenn alle über alles entscheiden können?

Vorsicht: „demokratisch“ bedeutet nicht automatisch, dass alle gemeinsam über alles entscheiden. Aus der Politik kennen wir es ja auch so, dass eben nicht das gesamte Volk über jede Fragestellung direkt entscheidet. Es kommt im Unternehmen darauf an, die Menschen in Entscheidungen einzubeziehen, die von der jeweiligen Fragestellung direkt betroffen sind oder ein umfassendes Verständnis von der Problematik haben.

Angelehnt am Bundeskanzleramt oder der Figur des Bundespräsidenten sehen wir auch, dass Demokratie sogar unbedingt eine Führung braucht. Sei es, um Meinungsbildungsprozesse zu moderieren, oder aber um gewisse Überzeugungen in der Öffentlichkeit zu vertreten. Bei all den Diskussionen um die Demokratisierung von Unternehmen dürfen wir nämlich auch die Beschäftigten nicht vergessen, die die Verantwortung für weitreichende Entscheidungen gar nicht selbst tragen wollen, sondern vielmehr nach Sicherheit garantierende Strukturen suchen. Diese Menschen, die Studien zufolge übrigens auch in den jüngeren Generationen ziemlich genau die Hälfte(!) ausmachen, werden im „New Work– Fieber“ oft nicht berücksichtigt. Führung selbst wird also nicht obsolet, sondern nur ihre hierarchische Interpretation im Sinne eines reinen „von oben nach unten“.

Die Führungskraft als Coach und Dienstleister

Wo liegen also schwerpunktmäßig die Aufgaben einer Führung 4.0?

Wenn Problemlöse- und Entscheidungskompetenz in Anbetracht der Komplexität nicht mehr zentral einzelnen Funktionen zugeordnet werden können, braucht es Mitarbeitende, die nicht nur ausführen, sondern mitgestalten. Eine stärkere Übernahme von Verantwortung wird jedoch nicht unter Druck erreicht, sondern eher durch Inspiration, Ermutigung und Befähigung. Moderne Führungskräfte konzentrieren sich demnach immer weniger auf die Vorgabe konkreter Aufgaben und Vorgehensweisen. Sie verstehen sich als Coach beziehungsweise als Dienstleister am eigenen Team und moderieren vielmehr den Prozess der Lösungsfindung – in einer an den individuellen Entwicklungsstand und die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme angepassten Intensität.

Je stärker die Selbstorganisation, oder aber auch die räumliche Distanz der Mitglieder innerhalb eines (virtuellen) Teams ausgeprägt ist, desto mehr muss es außerdem zur Führungsaufgabe werden, den Mitarbeitenden einen klaren, gemeinschaftlichen Orientierungsrahmen aufzuzeigen.

Dies erfordert die Definition verbindender Leit- und Zielbilder oder übergeordneter Strategien, deren Verfolgung den einzelnen Personen sinnvoll erscheint. Darüber hinaus gilt es jedoch auch, Spielregeln festzuhalten, die Möglichkeiten, aber auch Grenzen des individuellen Tuns deutlich machen.

Selbstreflexion ist der Schlüssel

Wie können Vorgesetzte Führung 4.0 erlernen?

Führungskräfte sollten nach Raum und Inspiration fragen, um ihr eigenes Führungsverhalten vor dem Hintergrund der New Work-Entwicklungen zu hinterfragen. Dieser erste Schritt, die Selbstreflexion, ist der Schlüssel für positive Veränderungen. Es geht darum, das eigene Wertesystem und das eigene Rollenverständnis zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. Es geht nicht darum, ein komplett neues Handwerkszeug der Führung zu erlernen, sondern zu verstehen, mit welchen durchaus sehr grundlegenden Führungsinstrumenten wie auf die veränderten Anforderungen geantwortet werden kann. Ziel einer modernen Führungsarbeit ist, Sinn und Freude an der Tätigkeit zu vermitteln und dadurch Motivation und Leistungsfreude zu erreichen. Der Kicker im Büro wird Führungskräften diese Aufgabe nicht abnehmen.

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