Darum sollten Sie auf modernes Performance Management setzen!

Modernes Performance Management ist in vielen Unternehmen bereits ein wichtiger Schritt, um zukunftsorientierte Feedbackkultur und Entwicklungsmöglichkeiten sicherzustellen, so auch im Beratungsunternehmen EY. Hier wurde ein Leistungs- und Karriereansatz für alle Mitarbeitende weltweit ausgerollt. Wie lässt sich der neue Ansatz mit einer fairen und leistungsdifferenzierten Vergütung vereinbaren? Bettina Kehrle und Eva-Maria Stegemann geben in diesem Beitrag einen umfassenden Erklärungsversuch. Erfahren Sie außerdem von Workpath-Gründer und Geschäftsführer Johannes Müller, wieso althergebrachte Performance Management-Methoden nicht mehr zeitgemäß sind.

Herr Müller, was ist das Dilemma mit bisherigen Performance Management-Methoden im HR?

Das traditionelle Performance Management steckt strukturell noch immer in einer industriellen Logik, von der sich sowohl Konsumenten- als auch Arbeitsmärkte schon lange weg entwickelt haben. Es geht von langsamen und stabilen Märkten aus, in denen einjährige Ziele zur Steuerung noch funktionieren. Es betrachtet den Mitarbeiter immer noch als eine ausführende Arbeitskraft, die primär durch extrinsische Anreize gesteuert werden muss und verharrt in einer reinen Effizienz- und Ressourcen-Orientierung, welche Gehalt und Boni als Maßgrößen in den Vordergrund stellt und heute entscheidende Wettbewerbsfaktoren wie schnelles und permanentes Lernen, Anpassungsfähigkeit und cross-funktionale Zusammenarbeit ignoriert oder gar verhindert. Es hat oft also keinerlei Einfluss auf die Wertschöpfung und wirkt durch seinen administrativen Aufwand und eine falsche Anreizsetzung regelmäßig sogar negativ auf das Gesamtergebnis.

Welche neuen Möglichkeiten gibt es, um Mitarbeiter zu motivieren und die Leistung von Teams zu verbessern?

Der Schlüssel liegt in einer Befähigung zu mehr Autonomie, Selbstorganisation sowie permanentem Lernen und Optimieren. Das Schöne dabei ist, dass es reichen würde, einige Prozesse einfach einzustellen. Individuelle, erwartbare monetäre Boni haben heute so zum Beispiel keinerlei Rechtfertigung mehr. Das zeigen zahlreiche Studien und auch das Whitepaper, welches wir im Dezember 2018 im Workpath Magazin veröffentlicht haben, belegt dies eindeutig. Wenn Unternehmen mit Ansätzen wie OKRs (Objectives und Key Results) einen stärkeren Fokus auf Kundennutzen, Zusammenarbeit und Bottom-Up Zielsetzung in Teams legen, identifizieren sich Mitarbeiter automatisch stärker mit ihrer Arbeit und entwickeln eine ungeahnte intrinsische Motivation.

Die Pointe hier ist, dass bei der Neudefinition des Performance Managements wirtschaftliche Notwendigkeit und menschliche Bedürfnisse Hand in Hand gehen und in dieselbe Richtung weisen.

Dies steigert menschliche Motivation und damit Wertschöpfung. Ohne diese Prinzipien können Unternehmen heute jedoch auch unabhängig von der humanistischen Perspektive nicht mehr erfolgreich sein. In globalen komplexen und volatilen Märkten sowie bei steigendem Automatisierungsgrad, müssen Teams sich bei erhöhter Transparenz und Autonomie selbstorganisiert am Kunden ausrichten können. Sie müssen über Silos hinweg gut zusammenarbeiten und in kurzen Zyklen iterativ permanent Anpassungen vornehmen. Die Qualität menschlicher Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Innovation sind zu den letzten entscheidenden Wettbewerbsfaktoren geworden.“

Heißt das, alte Anreizsysteme haben ausgedient?

Die kurze Antwort lautet Ja. Die ausführlichere Antwort erkennt an, dass die bestehenden, traditionellen Anreizsysteme zwar insgesamt keinen positiven Einfluss auf die Wertschöpfung haben, jedoch eine letzte valide soziale Funktion in der Organisation erfüllen: Es geht um die Wertschätzung von Mehrleistung und individueller Anstrengung. Alte Anreizsysteme sollten daher zwar eingestellt werden, es braucht stattdessen jedoch auch neue Mechanismen und institutionalisierte Prozesse, die Anerkennung und soziale Wertschätzung individuell möglich und sichtbar machen. Dabei sprechen wir jedoch immer weniger von monetären Anreizen und haben eine breite Auswahl an Möglichkeiten.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung dabei? Wird es künftig schwieriger, die Leistung von Mitarbeitern zu steigern oder spielt uns die Veränderung des Arbeitsmarktes in die Karten?

Zunächst einmal ist die Digitalisierung und die damit einhergehende Automatisierung neben der Globalisierung der vielleicht wichtigste Treiber, weshalb bestehende Systeme unwirksam wurden und kaum mehr bestehen können. Da jede Form von repetitiver, operativer Arbeit über die Zeit automatisiert werden könnte, gewinnt die strategische Arbeit von Mitarbeitern, also das ständige Entwickeln neuer und besserer Kundenlösungen in allen Bereichen, dramatisch an Bedeutung.

Digitale Unternehmen wie Google und Amazon sind zwar auch wegen ihrer Technologien erfolgreich, vor allem sind dies jedoch organisationale und soziale Innovationen. Diese Unternehmen haben grundlegend andere Betriebssysteme womit sie Talente anziehen und menschliche Wertschöpfung optimieren. Die Philosophie hierbei ist, „wenn wir die besten Mitarbeiter anziehen und ihnen gute Rahmenbedingungen für die Arbeit bieten, werden diese automatisch die besten Lösungen für den Konsumentenmarkt entwickeln“. Digitalisierung ist aus meiner Sicht daher weniger ein Wettlauf der Technologien als ein extrem harter Wettbewerb der unternehmerischen Betriebs- und Steuerungssysteme. Ich weiß nicht, ob es künftig schwieriger werden wird, Mitarbeiterleistung zu steigern. Ich weiß aber, dass die meisten etablierten Unternehmen hier noch ganz am Anfang stehen, mit jeder Menge Potenzial nach oben.

Welche ersten Schritte sollten Unternehmen gehen, wenn sie das Performance Management verändern möchten?

Zunächst einmal empfehlen wir immer, aufzuschlüsseln, was Sie als Organisation eigentlich mit Ihrem Performance Management erreichen und wie Sie den Erfolg des eigenen Steuerungssystems messen möchten. Verschiedene Wachstumstreiber, wie Motivation, die Qualität der Zusammenarbeit, sowie eine ständige Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenzen müssen unabhängig voneinander betrachtet und optimiert werden. Das seltsame, jährliche Zielvereinbarungsgespräche in denen gleichzeitig Leistung bewertet, Feedback gegeben und Ziele gesetzt werden sollen sind dabei inzwischen zur Farce verkommen. All diese Dimensionen beeinflussen sich gegenseitig, und müssen deshalb zwar systemisch betrachtet, aber individuell gestaltet, gemessen und weiterentwickelt werden.

EY hat den Schritt gewagt und einen neuen, zukunftsorientierten Leistungs- und Karriereansatz für alle Mitarbeitende weltweit umgesetzt. Lassen Sie sich von Bettina Kehrle verraten, wie Feedbackkultur dort heute gelebt wird.

Was haben Likes auf Instagram, Facebook und anderen sozialen Medien mit einem modernen Performance Management-Ansatz zu tun? Die Antwort: Jede Menge. Der Einzug der Digital Natives in die Arbeitswelt, der Wunsch nach „instant reaction“ sowie eine sich dynamisch entwickelnde Arbeitswelt machen es notwendig, die bisherigen Ansätze zur Leistungsbeurteilung zu überdenken.

Starre, unflexible Zielvorgaben von oben und jährliche Mitarbeitergespräche bieten keine zufriedenstellenden Anreize mehr zur Arbeitsmotivation. EY hat sich der Herausforderung einer agilen Feedbackkultur gestellt. Um die traditionellen Strukturen aufzubrechen, wurde ein neuer Ansatz zur Leistungsbeurteilung und Karriereentwicklung für alle – das Top-Management wie auch Berufseinsteiger – im Unternehmen global eingeführt. Der transformierte Ansatz führt weg von jährlichen, rückblickenden Performance-Reviews hin zu häufigen, zukunftsgerichteten Karrieregesprächen. Herzstück dabei ist kontinuierliches Feedback, welches Mitarbeitende unterjährig von Vorgesetzen oder Projektleitern einfordern können. Somit erhält der Mitarbeitende unmittelbar Rückmeldung zu seiner aktuellen Aufgabe und/oder Rolle. Das Feedback ist dabei strukturiert nach verschiedenen Verhaltensdimensionen, die von EYs globalen Führungsprinzipien abgeleitet sind. Unterstützt durch innovative Software kann Feedback heute per App immer und überall gegeben werden – per Tablet, Handy oder klassisch per Computer. Ein persönliches Dashboard visualisiert die individuelle Leistung im Vergleich zur Peergroup, und es wird abgerundet durch die eigene Selbsteinschätzung. Die visualisierten Daten dienen Mitarbeiter und Führungskraft als Gesprächs-Starter für die regelmäßig durchzuführenden offenen und ehrlichen Karrieregespräche.

Jede Veränderung bringt Unsicherheiten mit sich. Bis man von einer gelebten Praxis sprechen kann, vergehen in der Regel Jahre. In diesem Change Prozess will nicht nur Feedback geben gelernt sein, sondern auch Feedback erhalten. Ein offener Dialog zwischen Feedbackgeber und -empfänger ist unabdingbar in einer agilen Feedbackkultur. Der neue Prozess bringt mehr Transparenz mit sich, da jedes Feedback unmittelbar für den Feedbackempfänger sichtbar wird.

Eine Vielzahl von Change-Aktivitäten haben bei EY die Implementierung unterstützt, von Office-Roadshows über Präsenzschulungen und Webcasts, in denen Führungskräfte die Gelegenheit hatten, sich mit dem neuen Ansatz auseinanderzusetzen. Das Einführungsjahr wurde zudem intensiv durch zielgruppenspezifische Kommunikationen begleitet. Und schließlich gab es eine eigens eingerichtete Hotline, an die sich Mitarbeitende wie Führungskräfte wenden konnten. Fragen rund um den Ansatz, Feedbackgespräche, aber auch technische Anfragen wurden zahlreich beantwortet.

Ein Jahr nach der Einführung des Performance Managements zeigen sich schon die ersten, erhofften Erfolge in dem für mehrere Jahre angelegten Veränderungsprozess. Mit wenigen Ausnahmen haben alle Mitarbeitende am neuen Feedbackprozess teilgenommen. Auch in der jährlichen Mitarbeiterbefragung zeigen sich positive Veränderungen. So gibt eine überwiegende Mehrheit an, dass sie Feedback nun deutlich zeitnäher erhalten. Auch die Qualität der Feedbackgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden ist in der Wahrnehmung gestiegen. Auch wenn noch ein Stück Weg vor uns liegt, ein Anfang ist gemacht.

Mit der Einführung von kontinuierlichem Feedback wurde auch die Leistungsbeurteilung bei EY neu überdacht und modernisiert. Eva-Maria Stegemann hat ihre Ideen dazu mit uns geteilt und verrät, wie die Herausforderungen dazu gemeistert werden konnten und welche Bausteine bei der transparenten Bewertung eine entscheidende Rolle spielen.

Eine der größten Herausforderungen bei der Einführung des neuen Ansatzes stellte die Jahresend-Beurteilung dar und wie eine agile und transparente Feedbackkultur zu einer gerechten Leistungsbeurteilung führen kann. Folgende Bausteine spielen im gewählten Ansatz eine Rolle:

Wie bei allen globalen Projekten sind jeweils lokale regulatorische Anforderungen zu berücksichtigen. Dafür müssen die wichtigsten Stakeholder wie etwa die Unternehmensleitung, Führungskräfte und die Arbeitnehmervertretung einbezogen, aber auch Datenschutzanforderungen eingehalten werden. Eine kontinuierliche vertrauensvolle Zusammenarbeit ist Schlüssel für eine langfristig erfolgreiche Implementierung in einem agilen Projektumfeld.